企業(yè)國際化是指一個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動不局限于一個國家，而是走向世界經(jīng)濟(jì)舞臺。其主要目的是通過國際市場，去組合生產(chǎn)要素，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售，以獲取最大利潤，呈現(xiàn)出決策因素更多、經(jīng)營角度更多、商品價格差異化、利潤最大化、資源更豐富等特點(diǎn)。特別是可以通過國內(nèi)外人才資源的互通互用，實(shí)現(xiàn)管理、技術(shù)、資金、信息等方面的突破。但企業(yè)國際化進(jìn)程中的人力資源管理體系建設(shè)是一項(xiàng)復(fù)雜、長期的系統(tǒng)工程。

一、中國企業(yè)國際化經(jīng)常遇到的人力資源問題

(一) 在海外設(shè)立什么樣的組織？

(二) 外派崗位與人員標(biāo)準(zhǔn)如何設(shè)定？

(三) 外派的政策與流程，尤其體現(xiàn)在薪酬福利方面？

(四) 外派人員的人才管理如何做，特別是跨文化的適應(yīng)性和語言、商務(wù)活動等？

(五) 怎樣去招聘和管理海外本地員工，將本地員工有效融合進(jìn)來？

(六) 人力資源管理體系怎樣支撐未來的國際化發(fā)展？

(七) 基于國外勞工法的合規(guī)化管理，如稅務(wù)如何操作？

二、幾家優(yōu)秀企業(yè)的人力資源國際化之路

(一) 華為在國際化進(jìn)程中的人才本土化戰(zhàn)略

華為在人才方面采取“從本土中尋找庸才”，注重對當(dāng)?shù)匚幕?ldquo;包容性”與“引導(dǎo)性”，同時采取“在內(nèi)部尋找人才”的策略，極大地激活了組織的積極性。

1996-2000年是華為管理體系建設(shè)的核心期，當(dāng)時所規(guī)劃和設(shè)計(jì)的人力資源管理體系，主體部分至今都在延用，它伴隨了華為歷史上的兩次重大變革，對于華為戰(zhàn)略的成功功不可沒。這一階段主要特征包括人員快速增長，進(jìn)行了流程化組織建設(shè)、《華為基本法》的發(fā)布、任職資格體系建設(shè)、績效考核等體系建設(shè)等。

2005-2013年是華為人力資源管理全球化的快速發(fā)展階段，人力資源管理已成為公司發(fā)展的發(fā)動機(jī)，包括確立了新的核心價值觀，領(lǐng)導(dǎo)力與干部標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施，確立新的評價與激勵方針，特別是建立了全球化的HR管理模式，2008年正式提出HRBP運(yùn)作模式實(shí)踐，2009年開始落地推動三支柱模型，2013年基本完成人力資源轉(zhuǎn)型。

(二) 美的在國際化進(jìn)程中的人才驅(qū)動戰(zhàn)略

美的集團(tuán)在國際化的過程中會不可避免的需要一些具有國際化管理經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)員工以及專業(yè)的研發(fā)人員，這就要求美的集團(tuán)更加注重目標(biāo)市場人才的發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)，在薪資待遇、晉升空間等方面給予更多的關(guān)懷。

自2004年起，美的進(jìn)入規(guī)?？焖贁U(kuò)張的多元化戰(zhàn)略階段，以打造核心競爭力、形成核心競爭力、走向國際化為核心，設(shè)計(jì)一套體系健全、機(jī)制合理的人力資源策略，是保障美的戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在此背景下，美的進(jìn)行了系統(tǒng)的人力資源改革，核心內(nèi)容包括五個方面，即以發(fā)展為導(dǎo)向的人力資源開發(fā)，核心能力和關(guān)鍵人才隊(duì)伍建設(shè)，發(fā)展均衡的績效管理體系建設(shè)，專業(yè)發(fā)展與通才發(fā)展的雙重職業(yè)通道，國際化人才的引進(jìn)和培養(yǎng)。特別是要在國際化人才的引進(jìn)和培養(yǎng)方面發(fā)力，一是在營銷、管理和制造等領(lǐng)域大舉引進(jìn)懂經(jīng)營、具有國際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的人才，二是有意識地外派一些具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工到海外工作，參與學(xué)習(xí)國際經(jīng)營管理。

(三) 海爾在國際化進(jìn)程中的人才本土化戰(zhàn)略

海爾國際化進(jìn)程中采取三步走戰(zhàn)略，同時其品牌國際化、市場國際化、人才國際化等戰(zhàn)略助海爾實(shí)現(xiàn)國際化。人才問題是海爾走向世界面臨的最大瓶頸。缺乏高素質(zhì)的管理人才和具有國際貿(mào)易投資金融等方面的專業(yè)人才，海爾就很難有效實(shí)施國際化戰(zhàn)略

2006年是海爾全球化品牌戰(zhàn)略啟動之年，但由于受制于原有人員的素質(zhì)和能力，全球化戰(zhàn)略始終無法取得實(shí)質(zhì)性突破，在此背景下，海爾2007年開始“千日流程再造”，其中，人力資源體系的再造是最為重要的部分，由四個分構(gòu)成完整的人力資源管理操作體系，各部分相互關(guān)聯(lián)、相互支撐，形成有機(jī)整體。

人力資源管理新體系（HRM）對崗位體系、能力體系、績效體系、薪酬體系和職業(yè)發(fā)展體系五個核心模塊的制度和流程進(jìn)行梳理優(yōu)化，重整基礎(chǔ)。人力資源發(fā)展體系(HRD)從選用育留四個角度加強(qiáng)對核心人才的培養(yǎng)和管理。人力資源轉(zhuǎn)型體系(HRT++)幫助人力資源部門實(shí)現(xiàn)了自身的組織及能力轉(zhuǎn)型。人力資源管理系統(tǒng)(HRIT) 對HR體系變革的成果進(jìn)行固化和完善，使設(shè)計(jì)的各類方案和表單落實(shí)。 

三、國際化進(jìn)程中應(yīng)建立的人力資源五大保障措施

借鑒優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，建立以下五大保障措施是人力資源國際化的必要工作，以防御未來出現(xiàn)人力資源問題。

(一) 戰(zhàn)略人力資源管理。規(guī)劃全球人力資源戰(zhàn)略，以支持組織全球化的長/短期目標(biāo)與核心價值。

(二) 全球組織有效性與人才發(fā)展。透過組織與工作再設(shè)計(jì)，發(fā)展全球員工能力，以體現(xiàn)組織核心價值、文化和戰(zhàn)略目標(biāo)。

(三) 全球人才招聘與流動。發(fā)展全球人才任用戰(zhàn)略，運(yùn)用全球雇主品牌、成本效益分析、跨國招聘、外派與海外轉(zhuǎn)任，以支持營運(yùn)全球化的目標(biāo)。

(四) 全球薪酬福利體系。依照企業(yè)國際化戰(zhàn)略，建立與評估全球薪酬福利、特殊待遇制度。

(五) 勞工關(guān)系與風(fēng)險(xiǎn)管理。建立全球人員風(fēng)險(xiǎn)管理與員工權(quán)益保障措施，以保障或強(qiáng)化組織價值。

作者：漢哲咨詢集團(tuán)副總裁 趙波

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