一、客戶介紹

該公司是2017年4月由省國資委牽頭，四川發(fā)展（控股）有限責任公司、四川省投資集團有限責任公司、四川航空集團有限責任公司、四川省能源投資集團有限責任公司、四川富潤企業(yè)重組投資有限責任公司、四川省國有資產(chǎn)經(jīng)營投資管理有限責任公司共同出資，整合、重組四川旅游發(fā)展集團、錦弘集團等旅游企業(yè)而成立的國有企業(yè)集團。集團業(yè)務涵蓋酒店、景區(qū)、航空旅游、商貿(mào)發(fā)展、文化體育、大健康等六大板塊，其中旅游金融、旅游規(guī)劃、智慧旅游為其業(yè)務的主要支撐。

二、 項目需求/主要問題

（一）組織崗位體系設計

1、明確管控權限，優(yōu)化權責邊界。根據(jù)集團現(xiàn)有的戰(zhàn)略定位、管控定位以及管控條線，對集團的管控現(xiàn)狀進行了梳理分析，針對性地優(yōu)化原有較隨意的核決權限，形成科學合理的核決權限手冊，并結合核決權限優(yōu)化管控流程，落實各流程中的責任主體，加強管控效率。

2、優(yōu)化集團及子公司的組織崗位。根據(jù)集團戰(zhàn)略發(fā)展方向和子公司業(yè)務側重、未來發(fā)展預期，對集團及子公司部門設置、部門職能模塊選擇進行了優(yōu)化和調整，并根據(jù)集團及子公司組織架構的調整對各部門崗位設置、職能、編制進行了優(yōu)化，形成了較為合理、科學的組織崗位設置、部門職能匯編以及崗位說明書匯編。

3、優(yōu)化職業(yè)發(fā)展通道。根據(jù)集團人才發(fā)展現(xiàn)狀、現(xiàn)有職業(yè)發(fā)展通道情況以及人崗匹配程度，建立崗位入職標準，對現(xiàn)有人員崗位能力進行分析匹配，并設計管理和專業(yè)雙通道，建立配套的評價機制和人才培養(yǎng)機制，提高人崗匹配程度以及人才市場化程度，進而加強集團的市場化競爭水平。

（二）績效體系設計

1、優(yōu)化集團和子公司經(jīng)營業(yè)績考核辦法。根據(jù)集團戰(zhàn)略目標和子公司的功能定位、業(yè)務特點，集團總部實行年度考核，所屬子公司實行年度考核與任期考核相結合的方式，遵循戰(zhàn)略導向、團隊導向、客觀公正、分類考核的原則，制定各部門考核指標、考核程序、考核計分辦法，形成經(jīng)營業(yè)績考核辦法，提高激勵作用，為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標夯實基礎。 

2、優(yōu)化子公司高層領導班子經(jīng)營業(yè)績考核辦法。根據(jù)各子公司的行業(yè)特點、業(yè)務定位和所處發(fā)展階段，擬定了子公司高層領導班子經(jīng)營業(yè)績考核指標庫，以及相應的指標選擇方法和權重測算方法，確?？己酥笜朔献庸舅幇l(fā)展階段，提高激勵作用，保障集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

3、制定集團本部員工績效考核辦法。根據(jù)集團本部各部門的崗位職責以及集團發(fā)展現(xiàn)狀，實行季度考核和年度考核相結合的考核方式，并制定各部門績效考核指標庫，既能客觀評價各崗位員工工作成果，又能充分調動員工的工作積極性和主動性。

（三）薪酬體系設計

1、優(yōu)化薪酬等級確定模式。根據(jù)集團現(xiàn)有薪酬模式、薪酬結構以及崗位特點，建立多序列的職業(yè)發(fā)展通道，并通過崗位價值評估形成崗位價值和職級地圖，進而確定崗位等級與相應的薪酬級別，規(guī)范了原有薪級確定的方法，確保薪級確定方法的科學性和合理性。

2、優(yōu)化集團薪酬管理辦法。根據(jù)集團的內部情況、外部環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段以及市場化需要，確定集團薪酬策略，進而從薪酬模式、薪酬結構和薪酬水平三個方面對集團薪酬進行優(yōu)化調整，提高薪酬的激勵作用。

3、優(yōu)化薪酬檔位確定模式。根據(jù)集團崗位特點、市場化需要以及職業(yè)發(fā)展通道的再構建，加強外部環(huán)境、內部變化和個人能力在薪酬中的體現(xiàn)，明確薪酬檔位的調整模式，促進員工能力的自我提升，從而增強企業(yè)的市場化競爭力。

三、解決方案

（一）調研診斷

項目啟動后，項目組通過深度訪談、問卷調查、資料收集、外部分析四個方面對集團現(xiàn)狀進行全面診斷，發(fā)現(xiàn)目前存在的問題并提出四大核心舉措，明確改進思路。

（二）集團及子公司組織崗位

在集團組織結構優(yōu)化與崗位“三定”優(yōu)化過程中，通過分析集團總部現(xiàn)承載的職能模塊并梳理各部門現(xiàn)有職能，結合企業(yè)實際需要，對職能模塊進行了調整，避免多部門承載同職能模塊導致的職能邊界不清晰的情況。

1、管控條線體現(xiàn)在組織職能上，可分為以下25大體系，125個一級模塊，部門職能的優(yōu)化須充分考慮承載這些職能模塊。

2、考慮到組織架構在一定時期內的穩(wěn)定性，漢哲建議將125個一級模塊在保持現(xiàn)有部門設置的情況下，合理歸集到各職能部門，進一步補全各部門的應有職能厘清職責邊界。

（三）集團及子公司績效

在集團績效的設計中，優(yōu)化了原有的績效考核模式，對績效考核管理過程中各個管理責任主體及其權責進行了明確，形成較為科學、明確的績效考核流程，同時通過分解部門職能、結合集團發(fā)展需要，針對性制定了相應的績效指標庫。

（三）集團及子公司薪酬

集團及子公司薪酬設計中，在秉承公平性原則、競爭性原則、激勵性原則、經(jīng)濟型原則、平穩(wěn)性原則的基礎上，通過分析集團內外部環(huán)境、明確市場化需要以及完善原有薪酬體系，建立科學合理的職業(yè)發(fā)展通道，確立的符合集團現(xiàn)狀和發(fā)展預期的薪酬策略，在提高市場化競爭力的同時，以不同序列的薪檔調整有效促進了員工自我素質的提升。

四、實施效果

1、組織結構更加清晰，組織職能更加明確和規(guī)范。

2、定崗、定編、定責更貼合組織結構和市場化需要。

3、績效管理更充分地發(fā)揮了激勵作用，考核更能反映實際。

4、薪酬模式更符合集團現(xiàn)狀，在提高了市場化競爭力的同時，進一步促進了員工的自我提升。

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