當(dāng)前，中國(guó)大部分技術(shù)型企業(yè)面臨的問(wèn)題日益突出，公司越做越大，卻越來(lái)越不賺錢，越來(lái)越缺少核心競(jìng)爭(zhēng)力，缺乏前瞻性、有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與管理是首要原因。因此，本章筆者重點(diǎn)介紹如何瞄準(zhǔn)技術(shù)型企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的方向——產(chǎn)品戰(zhàn)略管理。產(chǎn)品戰(zhàn)略要結(jié)合公司戰(zhàn)略綜合考慮市場(chǎng)和核心技術(shù)、平臺(tái)以及人員能力提升和資源配置策略，其責(zé)任主體是公司CEO而不是研發(fā)負(fù)責(zé)人。

一、 科學(xué)制定產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是從公司的愿景到經(jīng)營(yíng)計(jì)劃到各產(chǎn)品線的愿景和業(yè)務(wù)計(jì)劃，再到產(chǎn)品平臺(tái)以及核心技術(shù)需求，并落實(shí)到資源規(guī)劃以及各種激勵(lì)制度的配套保證的總體流程。

公司的戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個(gè)層次：戰(zhàn)略研究層（頂層）、產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃層（業(yè)務(wù)層）以及資源配置和管理改進(jìn)層（支撐層），三個(gè)層次相互嵌套，互為輸入，共同構(gòu)成完整的戰(zhàn)略，如圖所示：

我們常犯的錯(cuò)誤是不能有效地將產(chǎn)品戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略銜接在一起，產(chǎn)品戰(zhàn)略的負(fù)責(zé)人應(yīng)該是總經(jīng)理，而不是研發(fā)的負(fù)責(zé)人。產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃的八個(gè)步驟如下：

第一步：確定公司的愿景、使命及三年規(guī)劃和初步的年度計(jì)劃；

第二步：明確公司的商業(yè)模式和公司級(jí)的產(chǎn)品平臺(tái)；

第三步：定義公司的產(chǎn)品線，完成產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計(jì)劃；

第四步：完成新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的路標(biāo)規(guī)劃；

第五步：完成核心技術(shù)規(guī)劃和產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃；

第六步：完成人力資源配置計(jì)劃及管理改進(jìn)規(guī)劃；

第七步：以上幾個(gè)步驟通過(guò)多次選代并最終發(fā)布；

第八步：培訓(xùn)相應(yīng)的人員并將組織規(guī)劃落實(shí)到個(gè)人績(jī)效中。

二、 明確企業(yè)和產(chǎn)品線的組織績(jī)效指標(biāo)

技術(shù)型企業(yè)與其他企業(yè)不同，既要保證企業(yè)生存能力，又要確保可持續(xù)發(fā)展和核心競(jìng)爭(zhēng)能力的提升，其具體指標(biāo)可分為三類七項(xiàng)。

第一類：生存類能力指標(biāo)

1. 財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售收入及增長(zhǎng)率、回款計(jì)劃完成率、人均利潤(rùn)空間

2. 交付指標(biāo)：計(jì)劃完成率、客戶滿意度、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期、交付周期

第二類：可持續(xù)發(fā)展能力指標(biāo)

1. 新業(yè)務(wù)占收入的比重：新產(chǎn)品收入占收入的比重、新客戶收入占收入的比重、需求和規(guī)劃的準(zhǔn)確率

2. 核心技術(shù)和平臺(tái)帶來(lái)的收入占比：核心技術(shù)帶來(lái)的收入占比、產(chǎn)品平臺(tái)支撐的產(chǎn)品帶來(lái)的收入占比、收入結(jié)構(gòu)的合理性

第三類：核心競(jìng)爭(zhēng)能力指標(biāo)

1. 公共模塊（CBB）共享率：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的共享率、優(yōu)選供應(yīng)商的器件占比

2. 人員結(jié)構(gòu)合理性及任職資格提升率：任職資格提升率、核心產(chǎn)出職位占比、人員結(jié)構(gòu)的合理性

3. 引導(dǎo)客戶需求與規(guī)劃的能力：論壇和標(biāo)準(zhǔn)的影響率、高級(jí)別的技術(shù)專家和業(yè)務(wù)專家在行業(yè)的影響力、企業(yè)規(guī)劃與行業(yè)規(guī)劃的匹配度

如果企業(yè)很小，只有一條產(chǎn)品線，組織的績(jī)效考核指標(biāo)等同于產(chǎn)品線的績(jī)效考核指標(biāo)。當(dāng)有多條產(chǎn)品線時(shí)，需要將總體指標(biāo)分解到產(chǎn)品線，并對(duì)各產(chǎn)品線指標(biāo)進(jìn)行單獨(dú)核算，單獨(dú)評(píng)審。

產(chǎn)品線的考核指標(biāo)包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要包括：產(chǎn)品市場(chǎng)份額；核心產(chǎn)品的客戶群覆蓋率；產(chǎn)品共享使用度；核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)占技術(shù)投入的比重；產(chǎn)品線平均開(kāi)發(fā)周期及計(jì)劃完成率；客戶問(wèn)題及時(shí)解決率；產(chǎn)品成熟度及售后服務(wù)成熟度；產(chǎn)品銷售工具包的完善及培訓(xùn)覆蓋率；客戶滿意度和產(chǎn)品質(zhì)量（直通率、缺陷問(wèn)題解決率、評(píng)審準(zhǔn)確率）;產(chǎn)品線核心團(tuán)隊(duì)任職資格提升率。產(chǎn)品線的核心考核指標(biāo)是組織績(jī)效指標(biāo)，要求對(duì)市場(chǎng)成功和財(cái)務(wù)成功負(fù)責(zé)，最終的考核指標(biāo)是利潤(rùn)，而不是技術(shù)先進(jìn)性等一系列與研發(fā)人員個(gè)人相關(guān)的指標(biāo)。

三、 選擇企業(yè)獲取利潤(rùn)的多條路徑

企業(yè)的首要目的是追求利潤(rùn)的最大化，但研發(fā)人員通常關(guān)注技術(shù)能力的提高。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，通常情況下，研發(fā)的首要目的是提高老產(chǎn)品的利潤(rùn)，因?yàn)槠滹L(fēng)險(xiǎn)低，且投入產(chǎn)出比高。制定戰(zhàn)略時(shí)，首先要明確企業(yè)的首要目標(biāo)是增加利潤(rùn)。增加利潤(rùn)有多種路徑：

1. 進(jìn)入新市場(chǎng)：拓展新渠道、開(kāi)發(fā)新客戶

2. 開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)：老產(chǎn)品改進(jìn)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

3. 改變商業(yè)模式：服務(wù)營(yíng)銷、解決方案

4. 降低成本：降低老產(chǎn)品成本、模塊和平臺(tái)共享

5. 提高價(jià)格:品牌營(yíng)銷、改變產(chǎn)品配置

上述五種路徑一般可以同時(shí)使用，但必須明確到具體的產(chǎn)品線策略中去，明確到各部門的績(jī)效指標(biāo)中去，通常，幾種策略如何在一個(gè)產(chǎn)品線同時(shí)使用才能做到利潤(rùn)最高，這種產(chǎn)品組合策略是考核產(chǎn)品線領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)核心環(huán)節(jié)。

四、 精準(zhǔn)定位產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的擴(kuò)張路徑

很多企業(yè)的研發(fā)和市場(chǎng)分屬于兩個(gè)獨(dú)立的部門，研發(fā)過(guò)多的關(guān)注新技術(shù)，營(yíng)銷喜歡圍繞老客戶和老產(chǎn)品工作，結(jié)果是：對(duì)老客戶的需求關(guān)注不夠，新技術(shù)、新產(chǎn)品推出進(jìn)度不盡如人意。如何在新老產(chǎn)品以及新老客戶上配置資源，以便企業(yè)的擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)最低和投入產(chǎn)出最高，速度最快，就是通常所說(shuō)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的擴(kuò)張路徑，從業(yè)務(wù)和客戶兩個(gè)維度，可以分為以下幾類：

1. 營(yíng)銷第一路徑：老產(chǎn)品賣給新客戶

2. 研發(fā)第一路徑：為老客戶開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品

3. 謹(jǐn)慎投入路徑（第三路徑）：老技術(shù)開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品進(jìn)入拓展市場(chǎng)

4. 謹(jǐn)慎預(yù)研路徑（第四路徑）:關(guān)于新產(chǎn)品、新技術(shù)進(jìn)入拓展的市場(chǎng)

5. 自己不獨(dú)立開(kāi)發(fā)，合作進(jìn)行開(kāi)發(fā)路徑（第五路徑）：新技術(shù)、新產(chǎn)品進(jìn)入新客戶群

五、 對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的資源進(jìn)行合理配置

企業(yè)發(fā)展到一定程度，必須保持新業(yè)務(wù)占有一定的比例才能持續(xù)增長(zhǎng)，如何保證新業(yè)務(wù)占有一定的比例，可以將業(yè)務(wù)分為三類：

1. 聚焦發(fā)展：應(yīng)該重點(diǎn)投入，是公司收入和利潤(rùn)的主要來(lái)源；

2. 必須突破的業(yè)務(wù)：公司在今年內(nèi)必須突破的業(yè)務(wù)，在第二年必須帶來(lái)利潤(rùn)和收入的產(chǎn)品或客戶群；

3. 布局式的業(yè)務(wù)：公司暫時(shí)布局，至少在一年內(nèi)不會(huì)產(chǎn)生利潤(rùn)的產(chǎn)品或客戶群，但未來(lái)發(fā)展?jié)摿薮蟆?/p>

通常的資源配置比例為：“七二一”原則，即70%的資源投入到聚集業(yè)務(wù)，20%的資源投入突破業(yè)務(wù)，10%的資源投入布局業(yè)務(wù)上。

作者：漢哲咨詢集團(tuán) 趙波

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