企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定后，戰(zhàn)略執(zhí)行就成為關(guān)鍵，如果說戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)的“心臟”，那么戰(zhàn)略執(zhí)行就是企業(yè)的“手腳”。制定的戰(zhàn)略規(guī)劃再好，如果沒有有效的執(zhí)行，那這個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃也就是放置在辦公桌上的一摞文件而已。
平衡計(jì)分卡（BSC）的目的就是要建立戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)，并有效解決制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效管理工具。
一、BSC體系概述
BSC即平衡記分卡（Balanced Score Card），是20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特.卡普蘭（RobertKaplan）和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)、美國(guó)全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維.諾頓（DavidNorton）開發(fā)的績(jī)效管理方法。
BSC體系自創(chuàng)立已來，已經(jīng)從“平衡計(jì)分卡”發(fā)展到“平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織”，在企業(yè)中所起的作用也從績(jī)效管理工具演變?yōu)榇罱ㄒ粋€(gè)完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系。BSC體系從四個(gè)層面來觀察企業(yè)，這四個(gè)層面分別是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。
1．財(cái)務(wù)方面：其目標(biāo)是解決“為了財(cái)務(wù)成功，我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)？”這一類問題。告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生積極的作用。
2．顧客方面：其目標(biāo)是解決“為了達(dá)成愿景，我們對(duì)客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？”這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個(gè)企業(yè)，從時(shí)間、質(zhì)量、服務(wù)和成本等相關(guān)方面關(guān)注客戶價(jià)值主張、需求和滿意程度。
3． 內(nèi)部流程方面：其目標(biāo)是解決“為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？”這一類問題。關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績(jī)效更好的過程、決策和行動(dòng)，特別是對(duì)顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過程。
4．學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面：其目標(biāo)是解決“為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力？”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)，涉及人力資本、信息資本、財(cái)務(wù)資本和組織資本等方面。
BSC就是要對(duì)上述四個(gè)方面進(jìn)行平衡，BSC中各項(xiàng)測(cè)量指標(biāo)并不是孤立地存在，它們與一組目標(biāo)相聯(lián)系，而這些目標(biāo)自身又相互關(guān)聯(lián)并最終都以直接或間接的形式與財(cái)務(wù)結(jié)果相關(guān)聯(lián)。
二、如何進(jìn)行集團(tuán)化組織BSC體系建設(shè)
1、 BSC體系建設(shè)模型
BSC體系建設(shè)模型包含戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略共識(shí)、戰(zhàn)略分解和戰(zhàn)略實(shí)施四要素，通過“圖”、“卡”、“表”的形式，為戰(zhàn)略的有效執(zhí)行奠定基礎(chǔ)。
“圖”即是戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖用來描述企業(yè)的戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略共識(shí)在組織內(nèi)部形成大家認(rèn)可的戰(zhàn)略主題與戰(zhàn)略目標(biāo)。
“卡”即是平衡計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡用來衡量企業(yè)的戰(zhàn)略，通過為戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略目標(biāo)找到衡量的指標(biāo)，能更有效的監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施的情況。
“表”即是戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表，戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表用來落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略，通過對(duì)平衡計(jì)分表明確的關(guān)鍵舉措制定戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表，明確戰(zhàn)略舉措的推進(jìn)步驟、時(shí)間節(jié)點(diǎn)與責(zé)任人，以加強(qiáng)戰(zhàn)略舉措實(shí)施的計(jì)劃性，并為做好監(jiān)控打下基礎(chǔ)。
2、 BSC體系建設(shè)流程
集團(tuán)化組織的BSC體系開發(fā)應(yīng)從上而上，層層推進(jìn)，首先進(jìn)行集團(tuán)整體的戰(zhàn)略地圖/平衡計(jì)分卡開發(fā)，然后在集團(tuán)BSC體系開發(fā)完成后進(jìn)行各SBU（子公司，戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)/業(yè)務(wù)單位）的開發(fā)，最后進(jìn)行各部門的BSC開發(fā)。通過BSC的自上而下的開發(fā)，最終確保集團(tuán)與集團(tuán)下屬各級(jí)組織戰(zhàn)略方向與目標(biāo)的一致。
各SBU（子公司，戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)/業(yè)務(wù)單位）BSC體系開發(fā)過程與集團(tuán)層面基本一致，通過繪制SBU戰(zhàn)略地圖，承接集團(tuán)戰(zhàn)略要求，并把SBU需要關(guān)注的重點(diǎn)在戰(zhàn)略地圖上體現(xiàn)出來，形成可視化的管理，在集團(tuán)戰(zhàn)略地圖上的戰(zhàn)略舉措如果僅與單一SBU相關(guān)，由一個(gè)SBU來承擔(dān)落實(shí)，這項(xiàng)舉措就直接落在該SBU戰(zhàn)略地圖上，如果某些戰(zhàn)略舉措涉及到跨SBU的協(xié)調(diào)和配合，就要將這些舉措進(jìn)行分解，依據(jù)相關(guān)SBU的職責(zé)分別是予以落實(shí)。
3、 戰(zhàn)略地圖開發(fā)
戰(zhàn)略思考。參與戰(zhàn)略地圖開發(fā)的人員應(yīng)對(duì)以下相關(guān)問題進(jìn)行獨(dú)立、深入思考：我們服務(wù)的對(duì)象是誰(shuí)？我們?yōu)檫@些服務(wù)對(duì)象可以提供哪些服務(wù)內(nèi)容？采取什么樣的服務(wù)方式？這些服務(wù)對(duì)象的價(jià)值主張是什么？除了服務(wù)對(duì)象外，我們還有哪些外部的戰(zhàn)略利益相關(guān)方？他們有哪些價(jià)值主張？我們?nèi)绾瓮ㄟ^內(nèi)部運(yùn)營(yíng)來滿足服務(wù)對(duì)象及戰(zhàn)略利益相關(guān)方的價(jià)值主張？在戰(zhàn)略思考過程中，也可以采用PEST分析法、波特五力分析法、波特價(jià)值鏈模型進(jìn)行分析。
戰(zhàn)略共識(shí)。戰(zhàn)略思考完成后，組織召開戰(zhàn)略研討會(huì)，戰(zhàn)略研討會(huì)一般采用工作坊研討法。工作坊研討可以激發(fā)更多與會(huì)者的觀點(diǎn)和更好的建議，產(chǎn)生大量可選擇方案，通過戰(zhàn)略研討會(huì)的召開，為戰(zhàn)略地圖的繪制提供更充分的素質(zhì)，同時(shí)，戰(zhàn)略研討會(huì)也是前述過程中戰(zhàn)略思考分析思路的碰撞和激發(fā)，從而最終達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)。
戰(zhàn)略思考與戰(zhàn)略共識(shí)并非一次性完成，實(shí)際操作中可以結(jié)合戰(zhàn)略共識(shí)情況召開多次戰(zhàn)略研討會(huì)，從而確保戰(zhàn)略主題與戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成深度共識(shí)。在戰(zhàn)略共識(shí)完全達(dá)成后，依據(jù)戰(zhàn)略共識(shí)結(jié)果編制戰(zhàn)略地圖。
4、 平衡計(jì)分卡編制
集團(tuán)及下屬每一級(jí)組織應(yīng)根據(jù)本級(jí)的戰(zhàn)略地圖開發(fā)平衡計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡基于組織本年度戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行制定，平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)即為戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計(jì)分卡的邏輯關(guān)系是一個(gè)由縱向因果關(guān)系、橫向推導(dǎo)關(guān)系以及指標(biāo)關(guān)聯(lián)關(guān)系構(gòu)成的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。
平衡計(jì)分卡在編制過程中要對(duì)以下四個(gè)方面予以重視：
戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個(gè)層面的具體指標(biāo)：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。
每個(gè)層面下結(jié)構(gòu)化模式：戰(zhàn)略目標(biāo)、評(píng)價(jià)指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案。
指標(biāo)體系層層分解：不同組織層級(jí)，指標(biāo)應(yīng)進(jìn)行層層分解，同時(shí)應(yīng)采用該層級(jí)所對(duì)應(yīng)的語(yǔ)言進(jìn)行表達(dá)與溝通。
指標(biāo)體系之間的平衡關(guān)系：長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期財(cái)務(wù)目標(biāo)、非財(cái)務(wù)目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)、動(dòng)因指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)等。
平衡計(jì)分卡編制示例如下：
平衡計(jì)分卡的指標(biāo)在編制時(shí)可采用五因素分析法（數(shù)量、時(shí)間、質(zhì)量、成本及風(fēng)險(xiǎn)）進(jìn)行較全面的開發(fā)，在進(jìn)行指標(biāo)選擇時(shí)采用戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度模型（戰(zhàn)略貢獻(xiàn)度、指標(biāo)可控性、可改進(jìn)空間、指標(biāo)精準(zhǔn)性及指標(biāo)量化性）進(jìn)行選擇，將選擇的指標(biāo)作為關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措，確定行動(dòng)方案，作為戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表的編制的來源。
5、 戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表
戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表基于平衡計(jì)分卡中行動(dòng)方案建立，是對(duì)行動(dòng)方案的完善和補(bǔ)充，并通過將現(xiàn)狀與目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，提出改進(jìn)措施。
戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃描述內(nèi)容應(yīng)可落地、可執(zhí)行；需求資源內(nèi)容應(yīng)清晰、詳盡，可適用于后續(xù)戰(zhàn)略共識(shí)討論，如：需增加人員編制須寫明人數(shù)、崗位，需申請(qǐng)預(yù)算資金須寫明金額，預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)擬調(diào)整須寫明建議調(diào)整科目等。
三、BSC體系建設(shè)中有哪些問題需要規(guī)避
BSC戰(zhàn)略體系建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)化的工作，需要集團(tuán)各級(jí)組織積極參與，才能真正起到承擔(dān)起管理集團(tuán)戰(zhàn)略的作用，基于此，在BSC體系建設(shè)中有以下問題需要予以重視并規(guī)避：
1、 高層管理人員對(duì)BSC體系缺乏理解與認(rèn)可；
2、 牽頭部門BSC理念及公司運(yùn)營(yíng)缺乏了解，組織能力不足；
3、 各級(jí)組織成員對(duì)BSC重視度、參與度不夠高；
4、 BSC體系僅僅在公司高層推行，不能做到上下穿透，導(dǎo)致層層衰減；
5、 BSC體系開發(fā)耗費(fèi)時(shí)間太長(zhǎng)，導(dǎo)致開發(fā)結(jié)果與內(nèi)外部環(huán)境不匹配；
6、 將BSC視為一個(gè)系統(tǒng)工具而不是管理工具；
7、 對(duì)BSC的詮釋僅僅限于激勵(lì)作用，而未充分應(yīng)用到業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、預(yù)算管理、薪酬計(jì)劃及公司治理當(dāng)中。
結(jié)語(yǔ)
BSC戰(zhàn)略績(jī)效體系通過戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡與行動(dòng)計(jì)劃表有效解決制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，從而保證集團(tuán)戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行，對(duì)于集團(tuán)化組織來說，在保證集團(tuán)戰(zhàn)略從上至下的一致性基礎(chǔ)上，更全面的應(yīng)用于各下屬組織業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、預(yù)算管理、薪酬計(jì)劃及公司治理當(dāng)中，有效提升了集團(tuán)管理水平，同時(shí)也使集團(tuán)高層管理者能夠快速而全面地考察企業(yè)的管理系統(tǒng)，確保企業(yè)保持既定航向，快速前行。
作者：漢哲咨詢集團(tuán) 孫超
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