圖書簡介：

自20世紀(jì)70年代后期改革開放開始，企業(yè)，作為我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主體經(jīng)歷了由小到大、由弱到強(qiáng)的過程。特別是在2000年前后，隨著社會經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)拓展、產(chǎn)業(yè)延伸明顯加快，集團(tuán)型企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生且呈燎原之勢。開放、穩(wěn)健的經(jīng)濟(jì)形勢，為民營企業(yè)的集團(tuán)化創(chuàng)造了良好的條件；歷次深化改革，使得國有企業(yè)集團(tuán)浴火重生，正在朝著市場化、集約化、國際化的方向大步邁進(jìn)。在這樣的背景和前提下，大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)日益成為我國經(jīng)濟(jì)的重要支桂，在保障社會穩(wěn)定、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、開拓國際市場、引領(lǐng)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型等方面正在發(fā)揮著越來越大的作用。

然而，也不可否認(rèn)，集團(tuán)企業(yè)作為一種獨(dú)特的經(jīng)濟(jì)體形式，在管理方面的難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于單體企業(yè)，管與不管、如何管、管到什么程度、怎樣管好，這些問題伴隨著集團(tuán)的誕生就一直在困擾著企業(yè)家及其下屬們。問題解決得好，集團(tuán)企業(yè)將能夠發(fā)揮出“1+1＞2”的協(xié)同效應(yīng)；解決得不好，很可能導(dǎo)致集團(tuán)徒有其名而無其實(shí)，甚至由于過度管控而喪失活力。本書要與大家探討的，正是企業(yè)集團(tuán)的管控之道。我們將從企業(yè)集國的產(chǎn)生與管理規(guī)律講起，帶領(lǐng)大家一步步搭建起一座完整的“集團(tuán)管控大廈”( Group Control House)

作者介紹：

段磊，漢哲管理咨詢集團(tuán)總裁，首席專家，清華大學(xué)工商管理碩士，北京大學(xué)行政管理博士，北京大學(xué)人力資源開發(fā)與管理研究中心咨詢部主任，國內(nèi)著名組織與人力資源管理專家。從事企業(yè)管理、人力資源咨詢及培訓(xùn)工作二十余年，咨詢及服務(wù)的客戶包括中國建設(shè)銀行、中國光大銀行、東風(fēng)日產(chǎn)乘用車、宇通客車、伊利集團(tuán)、南方航空、香港置地、銀泰置業(yè)、遠(yuǎn)洋地產(chǎn)、中國港灣、中核建集團(tuán)等300余家。在《北大商業(yè)評論》、《中國人才》等刊物發(fā)表文章300多篇，是《銷售與市場》、《HR經(jīng)理人》等刊物的專欄作者，著有《低碳化績效管理》、《人力資源審計(jì)與規(guī)劃》等專著，首創(chuàng)戰(zhàn)略人力資源管理、基于流程的三層面工作分析、專業(yè)服務(wù)公司7S模型等理論體系。2005最具影響力管理咨詢專家、中國人力資源管理成果優(yōu)秀獎。2006中國企業(yè)文化建設(shè)優(yōu)秀獎主創(chuàng)者、2009卓越管理貢獻(xiàn)獎、優(yōu)秀人力資源咨詢師、中國百佳咨詢師。

目錄：

第一篇 企業(yè)集團(tuán)發(fā)展趨勢及其運(yùn)作特點(diǎn)

第一章 企業(yè)集團(tuán)概述

第一節(jié) 企業(yè)集團(tuán)的概念與內(nèi)涵
第二節(jié) 全球范圍內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展
第三節(jié) 中國企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展
第四節(jié) 企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作的三大優(yōu)勢
第五節(jié) 企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作常見的四大問題
第六節(jié) 國有集團(tuán)企業(yè)常見管控問題

第二章 集團(tuán)管控概述

第一節(jié) 集團(tuán)管控的定義與特征
第二節(jié) 集團(tuán)管控的對象、基本模式與目標(biāo)

第三章 集團(tuán)管控的理論與現(xiàn)實(shí)

第一節(jié) 集團(tuán)管控的“三分法”
第二節(jié) 集團(tuán)管控的人治、法制與綜合治理
第三節(jié) 集團(tuán)管控的集權(quán)、平衡與分權(quán)

第四章 集團(tuán)管控體系架構(gòu)

第一節(jié) 管控體系架構(gòu)的“三分思維”
第二節(jié) GCH集團(tuán)管控模型及其原理

第五章 集團(tuán)管控體系的構(gòu)建過程

第一節(jié) 戰(zhàn)略解碼體系的構(gòu)建過程
第二節(jié) 管控模式選擇
第三節(jié) 治理結(jié)構(gòu)與運(yùn)作規(guī)則設(shè)計(jì)
第四節(jié) 各級組織功能定位于功能設(shè)計(jì)
第五節(jié) 管控條線與核決設(shè)計(jì)
第六節(jié) 管控子體系與管控機(jī)制設(shè)計(jì)
第七節(jié) 總部制度建設(shè)與內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理
第八節(jié) 下屬企業(yè)制度建設(shè)與貫通性評價(jià)
第九節(jié) 關(guān)鍵流程優(yōu)化與效能提升
第十節(jié) 集團(tuán)管控信息化平臺建設(shè)
第十一節(jié) 基于戰(zhàn)略與管控模式的績效考核、內(nèi)控評價(jià)與審核稽核

第六章 治理結(jié)構(gòu)與運(yùn)行規(guī)則設(shè)計(jì)

第一節(jié) 公司治理概述
第二節(jié) 公司治理機(jī)構(gòu)及其運(yùn)作機(jī)制
第三節(jié) 集團(tuán)治理與公司治理的異同
第四節(jié) 企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)
第五節(jié) 企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)制度

第七章 組織功能定位與功能設(shè)計(jì)

第一節(jié) 企業(yè)集團(tuán)的組織管理
第二節(jié) 企業(yè)集團(tuán)各級組織的功能定位
第三節(jié) 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

第八章 管控條線與管控子體系

第一節(jié) 管控條線與管控子體系
第二節(jié) 戰(zhàn)略管控子體系
第三節(jié) 品牌管控子體系
第四節(jié) 企業(yè)文化管控子體系
第五節(jié) 人力資源管控子體系
第六節(jié) 財(cái)務(wù)管控子體系
第七節(jié) 資產(chǎn)管控子體系
第八節(jié) 審計(jì)管控子體系
第九節(jié) 營銷管控子體系
第十節(jié) 研發(fā)管控子體系
第十一節(jié) 供應(yīng)鏈管控子體系
第十二節(jié) 信息管控子體系

第九章 管控機(jī)制設(shè)計(jì)

第一節(jié) 機(jī)制的定義與概念
第二節(jié) 機(jī)制與制度的區(qū)別與聯(lián)系
第三節(jié) 集團(tuán)管控的十三種關(guān)鍵機(jī)制

第十章 制度建設(shè)與內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理

第一節(jié) 制度的定義與內(nèi)涵
第二節(jié) 制度體系建設(shè)
第三節(jié) 制度體系的落地與執(zhí)行
第四節(jié) 全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系