一直以來國有企業(yè)員工和企業(yè)間的“打工”關(guān)系，導致國有企業(yè)市場競爭力不足，員工對企業(yè)發(fā)展與收益的責任感不強，除少數(shù)壟斷行業(yè)外，多數(shù)市場化程度較高的領(lǐng)域中，國有企業(yè)的市場地位均難以占據(jù)主導地位。隨著國企混改深入化、常態(tài)化，越來越多的國有企業(yè)開始積極探索股權(quán)激勵模式。

國有企業(yè)通過股權(quán)激勵，使企業(yè)與員工之間建立起了一種更加牢固、更加緊密的戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系，從而提升員工的內(nèi)生動力與活力，促進企業(yè)長期、可持續(xù)性的發(fā)展；同時，被激勵者能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務(wù)，使被激勵者身份從經(jīng)營者/勞動者向所有者轉(zhuǎn)變；而且，引導激勵對象具備戰(zhàn)略視角和長期思維，將激勵對象的個人利益和企業(yè)的長期利益捆綁在一起，形成利益共同體，實現(xiàn)個人財富增長和企業(yè)價值提升的“雙贏”。股權(quán)激勵對企業(yè)的作用主要體現(xiàn)在以下幾方面：

一、提升業(yè)績

前面我們在激勵邏輯中闡述過，代理人在變?yōu)槲腥嘶蛘攉@得相應(yīng)股權(quán)權(quán)益的過程中，一方面為了達成行權(quán)條件而努力達成業(yè)績目標，另一方面行權(quán)后為了更大的收益而更努力提升業(yè)績。總體上說，股權(quán)激勵能夠提高人的主觀能動性和積極性，能夠有效地提升業(yè)績水平。

在股權(quán)激勵設(shè)計的目的界定過程中，業(yè)績提升肯定是我們的目標，同時也要考慮行權(quán)條件作為業(yè)績目標的程度如何。意思是我們設(shè)計的目的不能因為單純的沖業(yè)績而設(shè)計假大空的目標，從而失去長遠激勵的目的，業(yè)績提升目的在授予期、行權(quán)期和持有期等不同階段要有良好的階段計劃性。

二、減少資金壓力

不同的激勵模式有著不同的優(yōu)劣勢，同時，每家公司因為所處的階段不同、所處行業(yè)不同、自身經(jīng)營的特征不同，激勵方式自然也不同。尤其是在企業(yè)資金的充裕程度方面，現(xiàn)金流的多少對激勵模式的選擇更為重要。因此，對一些資金不充裕或者現(xiàn)金流不足的企業(yè)來說，設(shè)計激勵模式的目的之一就是減緩企業(yè)資金壓力。

這也可以從兩個角度理解，一是企業(yè)設(shè)計股權(quán)激勵的長期激勵模式，勢必完善整體的薪酬體系。那么對于很多企業(yè)而言，短期的工資、獎金等現(xiàn)金支付可以降低額度，這樣就能在階段內(nèi)降低成本，減緩資金壓力；二是不同的激勵模式對現(xiàn)金的要求程度不同，之前的對比中也提到了，比如，股票期權(quán)、員工持股計劃等，很大程度上能夠緩解公司的資金壓力。

三、完善治理結(jié)構(gòu)

健全、有效的公司治理結(jié)構(gòu)可以促使企業(yè)更加有效地進行資源配置，更好地實現(xiàn)公司的目標。治理結(jié)構(gòu)的問題往往表現(xiàn)為兩種形式，一是在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的情況下，由于利益取向不一致或者信息不對稱，一旦產(chǎn)生經(jīng)營層道德風險或者逆向選擇，那么會給股東和企業(yè)帶來實質(zhì)傷害；二是在企業(yè)經(jīng)營決策過程中，治理結(jié)構(gòu)中的決策機構(gòu)如果不能吸納優(yōu)秀的專業(yè)人士，則不能形成良好的決策，因此又需要部分專業(yè)人員參與到公司的投票權(quán)等決策機制中去。

股權(quán)激勵也能夠一定程度上解決治理結(jié)構(gòu)中的以上兩個問題，部分公司選擇股權(quán)激勵的目的意在完善公司的治理結(jié)構(gòu)。

四、激勵人才

吸引和保留人才是公司成功的關(guān)鍵。盡管現(xiàn)在的經(jīng)理人市場并未完善，但將來隨著一系列改革的展開，人才流動會變得更加容易和頻繁。對于企業(yè)來講，人才的吸引和保留會變得更加困難，依靠傳統(tǒng)的激勵方式競爭力肯定是打折扣的，股權(quán)激勵方式是能夠有效吸引人才的方式。因此企業(yè)選擇股權(quán)激勵的目的也在于吸引和保留人才。

五、解決歷史與轉(zhuǎn)型問題

很多企業(yè)發(fā)展到一定程度，難免遇到很多困境，傳統(tǒng)市場的飽和、人員隊伍的老化、新市場未開發(fā)、新領(lǐng)域不懂，等等，企業(yè)需要改革和轉(zhuǎn)型，就必然要在經(jīng)營管理層面展開一系列變革。

那么，一方面，很多企業(yè)的老員工問題成了大問題，他們一同經(jīng)歷了企業(yè)的成長階段，有過功勞，同時時間、精力、知識儲備等方面又不能適應(yīng)新的形勢要求，往往很多還占據(jù)著要職，對企業(yè)決策和企業(yè)文化變革造成影響。盡管從企業(yè)本質(zhì)上而言，他們的退出問題是一個正常的機制，不適應(yīng)了就退出像自然規(guī)律一樣，企業(yè)并沒有義務(wù)和法律上的規(guī)定要給予適當?shù)墓蓹?quán)權(quán)益作為退出路徑。但往往企業(yè)家會對這一問題非常重視，一是出于企業(yè)家的情懷，做企業(yè)本身就是造福別人，對一起艱苦創(chuàng)業(yè)的員工的關(guān)懷是其辦企業(yè)的目的之一；二是可以讓年輕的員工看到希望與溫情所在，從而起到無形的激勵效果。所以股權(quán)激勵不失為解決很多歷史問題的一種途徑。

另一方面，對于公司的新業(yè)務(wù)、新發(fā)展方向，由于歷史儲備不足，需要引進新人員、新技術(shù)。再加上歷史接觸時間較短，信任度是一個問題，同時新業(yè)務(wù)的考核維度短時間內(nèi)不能很好的建立，因此股權(quán)激勵就成了一種快捷和有效的手段。

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