產(chǎn)業(yè)整合作為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的一種常態(tài)行為，企業(yè)做大做強往往都伴隨著各種各樣的產(chǎn)業(yè)整合行為，尤其是國企改革指向“做強做優(yōu)做大”的當下顯得尤為重要，央企合并重組接二連三，截至黨的十八大前夕，央企數(shù)量已從196家減少到116家；地方國有資本投資運營平臺不斷升級，大展拳腳。因此如何操作好產(chǎn)業(yè)整合，尤其是過程中的管理整合問題變得尤為突出，本文即從產(chǎn)業(yè)整合的價值分析出發(fā)，對整合過程中的管理模式的選擇做出回答。

一、產(chǎn)業(yè)整合的價值與成敗

產(chǎn)業(yè)整合也稱產(chǎn)業(yè)鏈整合，指的是企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈進行調(diào)整和協(xié)同的過程是某個主導企業(yè)通過調(diào)整、優(yōu)化相關企業(yè)關系使其協(xié)同行動，提高整個產(chǎn)業(yè)鏈的運作效能，最終提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的過程。其關鍵點在于產(chǎn)業(yè)鏈的銜接問題，即常說的并購重組，如果僅僅進行企業(yè)并購，做大資產(chǎn)，贏得收益，但與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)不存在相關度的情況，不再本文討論的范圍內(nèi)。

以整合企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上所處的位置劃分可分為橫向整合，縱向整合以及混合整合三種類型。

橫向整合是指通過對產(chǎn)業(yè)鏈上相同類型企業(yè)的約束來提高企業(yè)的集中度，擴大市場勢力獲得更多利潤，如聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務，中國南車與中國北車合并重組。

縱向整合是指產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)通過對上下游企業(yè)施加縱向約束，通過產(chǎn)量或價格控制實現(xiàn)縱向的產(chǎn)業(yè)利潤最大化。如處于產(chǎn)業(yè)上游的中鋁股份進入焦作萬方、遵義鋁業(yè)等下游電解鋁行業(yè)，同時對其上游的海外鋁土礦資源進行投資開采。

混合整合是指和本產(chǎn)業(yè)緊密相關的企業(yè)進行一體化或是約束，它既包括了橫向整合又包括了縱向整合，是兩者的結合，如騰訊旗下閱文集團在騰訊文學與原盛大文學橫向整合的基礎上，向影視、動漫、游戲等多產(chǎn)業(yè)延伸擴展，建起以在線業(yè)務+版權運營雙輪驅(qū)動的文創(chuàng)生態(tài)。

從定義不難發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)整合的核心在于增值、無論是擴大規(guī)模，獲得核心技術，還是節(jié)約成本，增強市場議價能力，當然并不是每次整合都能帶來預期的增值，有成功亦有失敗。

成功的案例，如國內(nèi)500強深圳長城開發(fā)科技股份有限公司（股票代碼：000021，深科技）上市以來，通過一系列整合操作將從一家以OEM為主的企業(yè)轉型為自主研發(fā)、集合管理、采購、研發(fā)制造、產(chǎn)品設計、封裝測試、售后服務等多模塊全產(chǎn)業(yè)鏈服務領先科技企業(yè)。

不成功的案例，如百度收購91無線，原本想通過91無線搶占移動互聯(lián)網(wǎng)的入口，站在移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮上，但在主流手機廠商紛紛打造自己的應用分發(fā)平臺的背景下，第三方應用分發(fā)平臺的空間越來越小，導致整合未產(chǎn)生預期價值，投資失敗。

二、產(chǎn)業(yè)整合的價值判斷與潛力評估

產(chǎn)業(yè)整合就好比對企業(yè)進行器官移植手術，是一項系統(tǒng)工程，既要論證整合的實際機制，又要從法律、財稅、政策等各方面去進行規(guī)范操作，還要進行有效的管理整合，包括控制方式與權責劃分、制度與流程整合，高管選派與激勵、人才盤點與配置，文化與行為規(guī)范等多個方面。

但無論如何操作落地，必須圍繞創(chuàng)造整合價值這個唯一命題，那么如何判斷產(chǎn)業(yè)整合的價值和潛質(zhì)就成了產(chǎn)業(yè)整合過程中首當其沖的問題。

產(chǎn)業(yè)整合的相關理論研究觀點豐富，較有代表性的一是從市場的資源配置效率出發(fā)的“結構—行為—績效”分析范式,主要考察市場集中度、進入壁壘、產(chǎn)品差別化程度等市場結構狀況對企業(yè)價格和產(chǎn)量決策的影響；二是從交易費用理論出發(fā)，以成本節(jié)約的程度與資產(chǎn)專用性程度、資產(chǎn)被利用的頻繁程度和環(huán)境的不確定程度等因素分析產(chǎn)業(yè)整合的價值；三是從企業(yè)能力理論出發(fā)，解釋產(chǎn)業(yè)整合是重新調(diào)整企業(yè)間能力分布，從而帶來經(jīng)營價值的過程。各種理論多來自產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學的經(jīng)典理論，也不乏諾貝爾大神的加持，確實帶來很多有益的啟示，漢哲從經(jīng)典理論研究和咨詢實踐出發(fā)，提出了“1+4”產(chǎn)業(yè)整合評估模型，既一個核心，企業(yè)競爭能力得到了哪些增值，四個影響維度，從供應鏈、產(chǎn)品、技術、市場空間具體分析產(chǎn)業(yè)整合所帶來的預期增值是什么。其中，企業(yè)產(chǎn)業(yè)整合的核心是競爭能力的提升，以解決戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程性問題，因此需要從戰(zhàn)略任務和外部市場環(huán)境的角度對并購的價值做出考量，同時，所有的產(chǎn)業(yè)并購行為，必然帶來產(chǎn)業(yè)鏈的具體變化，而這些變化也將成為競爭能力提升的具體外延，變化的程度和質(zhì)量則直接決定競爭能力增值實現(xiàn)的多少。

具體模型如下：

通過上述模型，即可較為便捷的了解具體產(chǎn)業(yè)整合項目的價值點所在，當然價值點還不能代表實際效果，更多說明的是具體整合項目的潛力如何。

三、1+4模型實例分析

以上文提到的深圳長城開發(fā)科技股份有限公司（股票代碼：000021，深科技）為例，結合“1+4”模型，我們可以看到深科技在成長過程中的每一次產(chǎn)業(yè)整合行為是如何圍繞核心能力和具體的影響維度而進行的。

21世紀初，深科技僅是一家以生產(chǎn)硬盤產(chǎn)品、內(nèi)存產(chǎn)品和電子產(chǎn)品加工的OEM企業(yè)，后企業(yè)制定了業(yè)態(tài)升級，做全球化EMS(專業(yè)電子代工)的戰(zhàn)略目標，經(jīng)過10余年的發(fā)展，最終成為了集合技術研發(fā)、工藝設計、生產(chǎn)控制、采購管理、物流支持等不同服務模塊的完整EMS企業(yè)，成功為華為、三星和中興等代工智能手機等電子產(chǎn)品，并擁有自主品牌的研發(fā)生產(chǎn)能力的OBM企業(yè)。

具體而言，深科技的產(chǎn)業(yè)整合伴隨著代工企業(yè)業(yè)態(tài)升級的步伐，經(jīng)歷了從OEM(定點生產(chǎn))——ODM(原始設計制造)、ODM(原始設計制造)——OBM(經(jīng)營自有品牌)和OBM(經(jīng)營自有品牌)與EMS(專業(yè)電子代工)并存三個階段。

1、OEM—ODM階段的

（1）整合背景

在提升平臺化和模塊化的設計水平的基礎上，深科技2007年左右進入OEM向ODM跨越的階段，面臨了如下問題：

• 金融危機的波及，整體效益下滑，利潤下降嚴重影響研發(fā)效率；
• 雖然OEM 業(yè)務發(fā)展迅速，但可替代程度較高，議價能力弱；
• 業(yè)務來源并不穩(wěn)定，核心技術和市場渠道均由品牌商控制，與品牌商的合作過程中缺乏話語權；
• OEM在營收占比重過大，利潤率低，導致資金不足，資金不足難于吸納人才和持續(xù)穩(wěn)定的研發(fā)投入，對企業(yè)業(yè)態(tài)升級造成瓶頸。

（2）競爭能力增值

在此情況下，想要實現(xiàn)業(yè)態(tài)升級，必須解決資金和技術問題，資金可以通過資本市場運作解決，同時也有必要降低成本，增值利潤，技術短期內(nèi)的升級則比如通過橫向并購來實現(xiàn)。因此本階段的競爭能力增值重點就在于：技術升級，整合上下游提升市場議價能力，為創(chuàng)建自有品牌的影響力奠定基礎。

（3）整合路徑：

2、ODM—OBM階段

（1）整合背景

通過一系列的產(chǎn)業(yè)整合操作，深科技進入ODM為主的階段，但距離走向自主品牌的OBM還是存在許多問題：

技術水平的技藝和技術專利持有量不足以支撐起成熟的OBM，競爭力主要還是集中在ODM業(yè)務。

缺乏自有品牌的運營能力，其代工產(chǎn)品的營銷渠道和市場還是由品牌商所占據(jù)，雖然深科技也有一些自己的產(chǎn)品，但是推廣不理想。

ODM代工業(yè)務占據(jù)公司利潤的相當比例，企業(yè)就很容易形成對品牌商的依賴，驟然拋棄，不僅現(xiàn)金流帶來影響，作為上市公司也會影響股東信任，這樣一來在技術研發(fā)和品牌樹立方面的投入就難免有限。

OBM不能完全代替ODM的同時，需要將ODM業(yè)務升級為EMS，兩條腿走路，既保證現(xiàn)金流，又積極開發(fā)自主品牌。

（2）競爭能力增值

在此情況下，想要實現(xiàn)業(yè)態(tài)升級，必須面臨新一輪的資金和技術問題，因此本階段的競爭能力增值重點就在于：提升自主品牌競爭力，完善產(chǎn)業(yè)布局，擴大盈利范圍，降低經(jīng)營風險。

（3）整合路徑

3、OBM、EMS 并存階段

（1）整合背景：

在深科技發(fā)展到OBM、EMS并存的階段時，業(yè)態(tài)升級的已經(jīng)完成，但對照戰(zhàn)略目標，仍存在如下問題：

• EMS行業(yè)前期投入大，廠房設備等固定成本高，投資回報周期長，導致了深科技在該行業(yè)內(nèi)的退出壁壘高，想要充分發(fā)展OBM需要投入大量資金在品牌建立和渠道推廣上，對資金鏈是存在較大考驗；
• OBM面臨品牌定位難題，如果與代工的品牌商有所沖突可能影響到EMS的利潤，若選擇非主營業(yè)務相關的產(chǎn)品，又需要重新進行研發(fā)和市場推廣；
• 過往的性價比營銷策略已經(jīng)給消費者帶來低品質(zhì)市場定位的印象，現(xiàn)有品牌進入OBM的市場推廣成本高且收效難于估計；
• 已進入國際戰(zhàn)略發(fā)展階段，但在開拓海外市場的過程中面臨著來自文化差異的阻礙，技術上難以消化吸收，管理習慣融合等問題。

（2）競爭能力增值

   在此情況下，想要實現(xiàn)最終的全球化的EMS和OBM，此時面臨的問題主要集中在國際市場形象的打造，全球化研發(fā)部署，與現(xiàn)有EMS業(yè)務的進一步規(guī)模化。因此該階段的競爭能力增值重點就在于：國際影響力的提升，國際化研發(fā)能力與主營業(yè)務規(guī)模效益。

（3）整合路徑

總結深科技三個階段的產(chǎn)業(yè)整合過程，可以得出一條較為明確的戰(zhàn)略路徑，既“技術升級——業(yè)態(tài)升級——技術再升級——業(yè)態(tài)升級——全球化布局”，就好像游戲中升級打怪，作為一個科技企業(yè)，以技術能力為核心，每升一次級，開發(fā)一張新的地圖，最終實現(xiàn)通關，成為一家集合技術研發(fā)、工藝設計、生產(chǎn)控制、采購管理、物流支持等不同服務模塊的完整EMS的全球化企業(yè)。

結語：如何變現(xiàn)整合價值

通過產(chǎn)業(yè)整合“1+4”模型，對具體整合項目的價值點和潛力做出了估計，但是整合是否成敗，價值的評估僅僅是一個起點，最終能否變現(xiàn)，還需要做好對外、對內(nèi)兩方面的工作，對外準確把握戰(zhàn)略環(huán)境的變化，企業(yè)的價值是在市場中衡量的，市場環(huán)境變化了，原來預設的整合價值也就無所依附，如文中提到的百度并購91在線既是對市場環(huán)境的估計錯誤所致，對內(nèi)則是要做好管理整合工作，主要包含了控制方式與權責劃分、制度與流程整合，高管選派與激勵、人才盤點與配置，文化與行為規(guī)范等問題，也是再咨詢項目中常見的一些問題，關于此點，未完待續(xù)，下文再議。

作者：漢哲管理咨詢 陳雷

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