企業(yè)的使命是顧客創(chuàng)造價值，給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程，企業(yè)的成功是流程營運(yùn)的成功，流程的優(yōu)異在于流程管理。因此，流程的新建、優(yōu)化、重構(gòu)是企業(yè)在經(jīng)營管理過程中必須面對的一個課題。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)各階段的流程及流程管理形態(tài)也在發(fā)生著變化。
企業(yè)在初創(chuàng)期，一般很少關(guān)注“流程”，企業(yè)的經(jīng)營關(guān)注點(diǎn)側(cè)重于發(fā)展“業(yè)務(wù)”、打開“市場”、尋找“人才”，內(nèi)部管理的幅度、深度、難度都處于初級階段，企業(yè)普遍沒有“流程”意識，更多的是“探索式思考，靈活式行動”，這一時期企業(yè)的“流程”實質(zhì)上是存在的，只不過比較簡單，也比較隨意，一般沒有顯化、固化成可執(zhí)行的文件。
企業(yè)在成長期，開始關(guān)注“流程”，因為這一時期，企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模在不斷擴(kuò)大，人員數(shù)量在不斷增多，管理機(jī)構(gòu)逐步復(fù)雜化。需要用“流程”來規(guī)范組織和人員的行為，避免大家執(zhí)行的不統(tǒng)一和風(fēng)險不可控。但是這一階段，企業(yè)“流程”建設(shè)側(cè)重在關(guān)鍵的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和管理領(lǐng)域，一般是點(diǎn)狀的存在，還沒有形成系統(tǒng)、完整、端到端的流程體系。企業(yè)內(nèi)部的管理活動更多的還是基于指令、基于職能、基于制度進(jìn)行展開，缺少流程的橫向串聯(lián)，內(nèi)部協(xié)同效率一般有較大的提升空間。在執(zhí)行層面，流程往往存在較大的執(zhí)行偏差和落實不到位的問題。
企業(yè)在成熟期，“流程”將成為組織運(yùn)行的標(biāo)配和重點(diǎn)，這一時期，企業(yè)的商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式、管理模式已經(jīng)基本明確，組織管理開始呈現(xiàn)跨職能、跨業(yè)務(wù)、跨地域等特點(diǎn)，管理幅度、管理層級、管理復(fù)雜度全面升級。單純以“人治為主”、“經(jīng)驗為主”、“指令為主”的管理模式已經(jīng)不能完滿足企業(yè)的需要。另一方面，高效的運(yùn)營管理能力將成為這一時期企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)，也是企業(yè)在市場中取得比較優(yōu)勢的“公開秘密”。高效的運(yùn)營能力就需要一套系統(tǒng)、有效的“流程體系”來驅(qū)動和實現(xiàn)，這套“流程體系”一般可以通過信息化手段進(jìn)行實現(xiàn)，并應(yīng)該建立動態(tài)的調(diào)整機(jī)制。
企業(yè)在轉(zhuǎn)型期，“流程”將以全新的形態(tài)進(jìn)行重組與再造，流程變革將成為企業(yè)的核心主題。因為這一時期，企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)裝備都會發(fā)生巨大變化，原有的流程體系必須基于企業(yè)新戰(zhàn)略、新業(yè)務(wù)形態(tài)、新市場需求進(jìn)行整體串聯(lián)邏輯的調(diào)整。與此同時，與流程相關(guān)的制度、組織、職能、權(quán)限、崗位、信息化系統(tǒng)等諸多管理要素，也要隨著流程的重組與再造，進(jìn)行較大程度或顛覆式的轉(zhuǎn)變。這一時期，通過流程的調(diào)整，也能夠讓企業(yè)管理團(tuán)隊及員工，在思想轉(zhuǎn)變、理念轉(zhuǎn)變、能力轉(zhuǎn)變、行動轉(zhuǎn)變的步調(diào)與企業(yè)保持一致，否則人員將面臨調(diào)整及淘汰的風(fēng)險。
通過以上分析，我們不難看出，雖然企業(yè)有不同的發(fā)展階段，企業(yè)“流程”的存在形式、規(guī)范程度、執(zhí)行效果也會存較大的差異，但“流程”自始至終存在于企業(yè)，“流程”的持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化也會成為企業(yè)關(guān)注的永久課題。
那么如何做好流程的建設(shè)及優(yōu)化工作呢？建議可以關(guān)注以下六個專題工作的落實：
專題一：有效識別流程，搭建合理的流程框架
專題二：有效顯化流程，清晰準(zhǔn)確的描述繪制
專題三：有效查找問題，進(jìn)行問題的科學(xué)分類
專題四：有效改善策劃，分步分類的組織統(tǒng)籌
專題五：有效凝聚共識，推動企業(yè)的科學(xué)決策
專題六：有效落地運(yùn)行，關(guān)注流程的持續(xù)改進(jìn)
當(dāng)然，以上六個專題的工作，在不同企業(yè)在實際操作中，可結(jié)合企業(yè)自身流程管理成熟度及改革基礎(chǔ)，在全面審視的基礎(chǔ)上，進(jìn)行有針對性的推進(jìn)和落實。這也就衍生出流程新建、流程梳理、流程優(yōu)化、流程再造、流程閉環(huán)管理體系搭建等諸多的建設(shè)主題。
本篇文章首先對第一個專題“有效識別流程，搭建合理的流程框架”嘗試進(jìn)行分析和闡述。有效識別流程，搭建合理流程框架是流程建設(shè)的第一步，其目的是形成企業(yè)流程的總體架構(gòu)，實現(xiàn)內(nèi)部流程的系統(tǒng)化、分類化、分級化的管理。落實好這一步的工作，建議重點(diǎn)完成以下三項工作：
1.搞懂流程的基本定義和內(nèi)涵
在企業(yè)進(jìn)行流程體系建設(shè)中，首先要回答“流程是什么？”。
著名管理學(xué)家，邁克爾·哈默（Michael Hammer）博士認(rèn)為：“流程”就是一組共同給客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進(jìn)程。
這句話的內(nèi)涵理解，有以下三個要點(diǎn)：
- 第一， 流程是面向客戶的。
- 第二， 流程是一組活動，而非一個單獨(dú)的活動。
- 第三， 流程是一組能夠創(chuàng)造價值的活動。
“流程”一般有六個核心要素，即：客戶、價值、輸入、活動、活動接口關(guān)系、輸出等。
（1）客戶：是流程服務(wù)的對象，包括外部客戶和內(nèi)部客戶。對外來講是單位服務(wù)的個人或組織，對內(nèi)來講是流程的下一個環(huán)節(jié)；
（2）價值：是流程運(yùn)作為客戶帶來的好處，可以從成本、效益、效率、質(zhì)量、風(fēng)險等維度進(jìn)行衡量，可以提取與KPI；
（3）輸入：是運(yùn)作流程所必須的資源，不僅包括傳統(tǒng)的人、財、物，而且包括信息、關(guān)系、需求、計劃、方案、指令等；
（4）活動：是流程運(yùn)作的環(huán)節(jié)；
（5）活動接口關(guān)系：是流程環(huán)節(jié)之間的銜接關(guān)系，把流程從頭尾串聯(lián)起來；
（6）輸出：流程運(yùn)作的結(jié)果，它應(yīng)該承載流程的價值。
2.快速有效識別流程及命名
理解了“流程是什么？”，那么又如何快速有效的識別流程呢？
同樣也是邁克爾·哈默博士，在《超越再造》一書中認(rèn)為：“經(jīng)驗法，如果不能使三個人同時感到焦慮，那么不是一個流程。”這就是說假如一個流程沒有讓3個不同崗位的人感到很煩惱的話，就不需要作為一個設(shè)計流程。
在具體的實踐中，可基于內(nèi)控管理流程框架、典型企業(yè)實踐、核心價值鏈環(huán)節(jié)及職能分析、質(zhì)量安全等專項管理體系、原有流程的清單等信息，按照價值鏈法、參照法、職能法等方法，進(jìn)行流程的有效識別，并有以下7個判定原則可以幫助大家快速識別流程：
（1）是否此項職能為固定的工作;
（2）是否此項職能涉及 3 個以上工作崗位;
（3）此項職能是否有具體的 3-4 個連貫的動作，例如，執(zhí)行-監(jiān)督-審核-修訂-確認(rèn)等;
（4）是否有輸入-輸出;
（5）所有活動發(fā)生的周期、頻率具有一致性;
（6）流程只有一個主題;
（7）流程具有操作性和一定的重要度。
在流程識別后，要進(jìn)行流程命名，確保流程名稱能夠精準(zhǔn)的表達(dá)流程內(nèi)涵及核心活動。原則上，可以通過對職能及業(yè)務(wù)活動的識別，進(jìn)行流程的命名，也可以參考行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)流程框架（如APQC或典型企業(yè)命名規(guī)則）進(jìn)行命名。
3.流程框架的系統(tǒng)搭建
在完成流程識別后，就可以進(jìn)行企業(yè)流程框架的系統(tǒng)搭建。流程框架設(shè)計是對企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行結(jié)構(gòu)化思考、形象化表達(dá)，對已經(jīng)清晰識別的企業(yè)諸多流程，進(jìn)行合理的歸并和拆分，形成層層展開的流程結(jié)構(gòu)和流程清單的過程。
具體來看，流程框架的系統(tǒng)搭建要做好流程的分類、分級、流程的接口關(guān)系等工作：
（1）流程的分類：流程一般可分為戰(zhàn)略流程、運(yùn)作流程、支持流程三類。戰(zhàn)略流程亦可稱為決策流程，是實現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營的流程，決定業(yè)務(wù)流程的方向。運(yùn)作流程是直接為客戶創(chuàng)造價值的流程，運(yùn)作流程是端到端的流程。支持流程是間接為客戶創(chuàng)造價值的流程，支持流程是決策流程和運(yùn)作流程正常運(yùn)行的保障，支持流程可以獨(dú)立于決策和運(yùn)作流程之外獨(dú)立運(yùn)行。
（2）流程的分級：在完成流程的分類后，可以進(jìn)一步進(jìn)行流程的分級，流程分級是流程架構(gòu)搭建的重要環(huán)節(jié)，它決定了流程合理層次的劃分和管理的便捷性。
美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（APQC）將流程定義為五級，作為流程分級的一個參考架構(gòu)。這五級分別是：流程類別、流程組、流程、活動、任務(wù)等。應(yīng)該說這個構(gòu)架對流程的分級給出了一個比較系統(tǒng)的思考方向，但在實際應(yīng)用中，由于劃分邏輯、定義標(biāo)準(zhǔn)、英文轉(zhuǎn)譯等因素的影響，大家對于這樣的流程定義還是不能進(jìn)行很精準(zhǔn)的進(jìn)行理解和把握。
因此我們可以根據(jù)企業(yè)的實際應(yīng)用環(huán)境，在參考框架的基礎(chǔ)上，進(jìn)行自定義和詮釋，只要能夠有清晰的區(qū)分度，能夠讓大家達(dá)成普遍共識，就應(yīng)該是一個較好的分級方式。比如，業(yè)界其中的一種劃分方式是：將流程分為價值鏈層、業(yè)務(wù)域?qū)?、邏輯關(guān)系層、流程活動層等四個層次。在定義的流程層級結(jié)構(gòu)中，前三層叫流程總圖框架，第四層叫流程活動層。其中第三層邏輯關(guān)系層一般可以分兩級或者三級，就是L3-1，L3-2，L3-2。第四層流程活動層可以進(jìn)一步做流程的展開，這樣下來形成的流程框架最底層，我們稱之為最小業(yè)務(wù)單元。流程的最小業(yè)務(wù)單元不是越細(xì)越好，原則上保證一個事情只有一個崗位一個人完成的時候就足夠的細(xì)了。最頂層到最底層（最小業(yè)務(wù)單元）的流程列表，稱之為流程清單，流程清單就是流程的目錄。
關(guān)于流程分級的定義，還可以給大家一個表格進(jìn)行參考：
（3）流程的接口關(guān)系：流程的接口關(guān)系一般分為縱向的層次關(guān)系和橫向的接口關(guān)系，在流程第一、二層框架中，出現(xiàn)的連線只是表示大致的邏輯關(guān)系，在邏輯層表示的關(guān)系通常為了幫助活動層進(jìn)行梳理，所以在操作過程中嚴(yán)格的定義了連線關(guān)系。在流程活動層，則要按照規(guī)范的流程繪制連接線的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行流程活動間邏輯串聯(lián)的精準(zhǔn)表達(dá)和呈現(xiàn)。
基于以上的工作，我們就可以完成企業(yè)基本流程框架的搭建工作，進(jìn)而形成企業(yè)的流程總圖、流程分解框架、流程清單等輸出成果。這些工作成果也將為后續(xù)的流程梳理和繪制奠定很好的基礎(chǔ)。
（未完待續(xù)）
作者：漢哲管理咨詢 劉金笛
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