一、定位：占領心智的戰(zhàn)略
1969年，杰克•特勞特先生在美國《工業(yè)營銷》雜志發(fā)表論文《定位：同質(zhì)化時代的競爭之道》，首次提出商業(yè)中的"定位"觀念，開創(chuàng)了定位理論，并在后續(xù)多年的實戰(zhàn)中不斷開創(chuàng)與完善。
“定位”的本質(zhì)，是令企業(yè)成為某個領域的“第一”，或者創(chuàng)造一個能夠成為“第一”的領域。因為只有數(shù)一數(shù)二的企業(yè)才能長期取得良好經(jīng)營業(yè)績。企業(yè)必須通過戰(zhàn)略取舍，確定戰(zhàn)略核心（即定位），并圍繞定位配置資源、建立運營體系，從而實現(xiàn)差異化，成為第一。“定位”是為了應對過度傳播的社會中信息不容易被接受這一難題的思想體系
“定位”從產(chǎn)品開始，可以是一件商品、一項服務、一家公司、一個機構，甚至是一個人，也許就是你自己。但“定位”并非就產(chǎn)品而說產(chǎn)品，將“定位”稱為“產(chǎn)品定位”是不準確的，“定位”的最終目的是占領潛在客戶的心智。所以，“定位”更為通俗的含義是：如何讓你在潛在客戶的心智中與眾不同。
為了獲得產(chǎn)品在潛在客戶心目中獨一無二的位置，需要對產(chǎn)品本身，以及附著在產(chǎn)品上的價格、包裝、產(chǎn)品名稱，以及相關屬性等內(nèi)容的改變。這些改變基本上是“裝飾性”的，目的是在潛在顧客的心智中占領一個有價值的位置。
關于“定位”需要把握的四個關鍵點：
1.定位的基本方法，不是去創(chuàng)造某種新的、不同的事物，而是去操控心智中已經(jīng)存在的認知、去重組已存在的關聯(lián)認知。
2.要有選擇性，集中火力于狹窄的目標，細分市場。人的心智是海量傳播的防御物，屏蔽、排斥了大部分的信息。一般而言，人的心智只接受與其以前的知識與經(jīng)驗相匹配或吻合的信息。
3.不要試圖改變?nèi)祟惖男闹鞘嵌ㄎ焕碚撟钪匾脑瓌t之一，因為大部分人可以忍受別人對他們說一些自己一無所知的事情，但不能接受別人說他們的想法是錯誤的。
4.盡量簡化信息，“削尖”信息，使其能切入人的心智，拋棄意義含糊、模棱兩可的詞語，例如：沃爾沃用的是“安全”，佳潔士用的是“防蛀”，海瀾之家用的是“男人的衣柜”。
二、定位的四個關鍵環(huán)節(jié)
如何進行“定位”，并成功實現(xiàn)對潛在客戶心智的捕獲，需要以下四個步驟：
第一，分析整個外部環(huán)境，確定“競爭對手是誰，競爭對手的價值是什么”。因為過多的選擇，有限的心智，決定了經(jīng)營方式已從顧客導向轉向了競爭導向。
第二，避開競爭對手在顧客心智中的強勢，或是利用其強勢中蘊含的弱點，確立品牌的優(yōu)勢位置——定位。
第三，為這一定位尋求一個可靠的證明——信任狀。
第四，將這一定位整合進企業(yè)內(nèi)部運營的方方面面，特別是傳播上要有足夠多的資源，以將這一定位植入顧客的心智。
在實際的操作中，以上四個環(huán)節(jié)，交錯進行，成為企業(yè)制定自身產(chǎn)品的“定位”的一套思考邏輯。
三、案例1：基于單一業(yè)務產(chǎn)品的定位案例
A公司是歷史上一家傳統(tǒng)糖果公司，隨著時間的推移已經(jīng)退出歷史舞臺，但是當年A公司的主打產(chǎn)品-奶球，作為一種暢銷產(chǎn)品，深受廣大消費者的喜歡。奶球是一種用黃底棕字的小盒包裝的糖果，人們經(jīng)常在看電影的時候，作為零食伴侶，所以又被稱為“電影”糖果。該公司在已經(jīng)獲得成人的認可之后，也想把奶球的業(yè)務擴大到年齡更小、愛吃糖的群體中去。隨之，進行了新的定位戰(zhàn)略。
1.環(huán)境分析：找到潛在客戶、客戶心智，以及市場競爭情況
誰是A公司“奶球”的潛在顧客呢？并不是人們直管上認為的小孩子。據(jù)調(diào)查結果表明，“奶球”的最佳潛在客戶是那些頻繁光顧糖果店的“老練”的糖果購買者，這些人群中，有大部分是10歲左右的孩子，但也并不局限于孩子。這是產(chǎn)品定位的第一步——圈定潛在顧客。
接下來，在談到糖果時，潛在顧客的心智中會出現(xiàn)怎樣的產(chǎn)品形態(tài)和哪些品牌呢？另據(jù)調(diào)查顯示，人們會立即想起棒狀糖這一概念，如雀巢、、士力架（Snicker）等牌子的棒狀糖。這些品牌在推廣棒狀糖果上投入了巨額的廣告費，并成功的讓人們記住了他們。
2.重新定位
A公司的廣告經(jīng)費有限，不能指望通過大做廣告為其品牌建立身份。那么使奶球進入潛在客戶心智的唯一辦法就是設法給棒狀糖果品類重新定位。換句話說，就是設法將其定位成比棒狀糖好的產(chǎn)品，巧借競爭對手的廣告費為自己做品牌。
棒狀糖有一個可以利用的明顯弱點：棒狀糖不耐吃，一顆棒狀糖果兩三秒就被吃掉了，使得人們享用糖果美味的時間很短。這也使得消費者心中積累了不滿情緒：“我好不容易掙來的零花錢買不了幾塊這種糖。” “現(xiàn)在一塊糖眨眼工夫就吃完了！” 這正是棒狀糖競爭對手的軟肋。
A公司為自己找到了“新定位”。A公司將奶球用盒子包裝，并且增加了數(shù)量，能讓孩子一次獲得15顆糖果。與單一的棒狀糖相比，一盒奶球能吃很長時間。這就是它在電影院里如此受歡迎的原因。奶球的新定位，就是“做耐吃的糖果”。“糖果耐吃”，這在奶球食品領域的十幾年廣告宣傳中從未被提及，而這成為了奶球的新定位。
3.強化傳播
在奶球“新定位”的基礎上，A公司制作了強化“糖果耐吃”的新廣告。
一則30秒鐘的電視廣告，將耐吃對潛在客戶的消費體驗充分的表達了出來：
- 從前有一個孩子，他有一張大嘴（畫面上是一個孩子站在一張大嘴旁）
- 他喜歡吃棒狀糖（孩子把棒狀糖一塊接一塊地扔進那張大嘴里）。
- 可是，那些糖不經(jīng)吃（孩子手里的糖沒了，大嘴非常生氣）。
- 后來，他發(fā)現(xiàn)了包著巧克力的焦糖奶球（孩子舉起奶球，大嘴垂涎欲滴）。
- 大嘴喜歡吃奶球，因為它耐吃（孩子把奶球一個接一個地滾到大嘴的舌頭上）。
- 接著，孩子與大嘴齊聲唱起歌來，那是廣告的主題歌。即使棒狀糖已成往事，你還能吃到奶球。
- 往你嘴里放一些奶球吧。孩子和大嘴都笑了起來。
新定位后的產(chǎn)品銷量一路攀升，超越了歷史經(jīng)營業(yè)績。奶球的新定位，也體現(xiàn)了“定位”解決問題的方法：超越產(chǎn)品本身，在潛在客戶心智中找尋。
四、案例2：基于公司整體業(yè)務規(guī)劃的定位戰(zhàn)略（GE）
GE歷經(jīng)百年風雨，適應著各種環(huán)境，不斷在調(diào)整中發(fā)展，在自我變革中新生。GE在近代史上，被人稱道的是上個世紀80年代杰克為·韋爾奇領導的戰(zhàn)略變革。
1.時代背景
在20世紀風云突變的最后20年間，許多大公司在嚴峻的全球經(jīng)濟競爭中像多米諾骨牌一樣紛紛倒下，它們的總裁也像走馬燈一樣不停地交換。韋爾奇就任GE掌門人時，該公司業(yè)績表現(xiàn)并不佳，股票市值在近10年中幾乎下降了一半。公司內(nèi)部矛盾重重，弊端叢生，顯得老態(tài)龍鐘、日漸衰落。GE迫切需要變革！
2.戰(zhàn)略變革整體框架
韋爾奇所面對的是如何將一個老態(tài)龍鐘、日漸衰落的通用電氣從頹勢中扭轉過來，爆發(fā)出強大的活力甚至成為全球最有價值的公司。
1981年，杰克•韋爾奇面臨的挑戰(zhàn)以及他的基本策略：
3.訂立數(shù)一數(shù)二和業(yè)務部門全球化戰(zhàn)略，以及業(yè)務單元整合
韋爾奇接任后，很快就為各項業(yè)務定立了“要么在業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二，要么放棄”的標準。當被問及這個簡單的理念是否代表通用電氣的戰(zhàn)略時，韋爾奇答道，“像通用電氣這樣的大公司，不能就確立一個總體概念或是一個簡單戰(zhàn)略。“但到1983年，韋爾奇把這個“第一或者第二”的總體目標詳細闡述為他對通用電氣的設想的“三元概念”(見下圖)。公司業(yè)務被分為核心業(yè)務(以“為提高生產(chǎn)力和品質(zhì)進行再投資”為優(yōu)先領域)、高科技業(yè)務(投資研發(fā)，力求“始終站在最前沿”)和服務業(yè)務(要“招賢納士，不斷收購”)。
關于他希望把通用電氣發(fā)展成什么樣，韋爾奇答道:從現(xiàn)在起的十年內(nèi)，我希望通用電氣成為大家心中獨一無二、樂觀向上、富有創(chuàng)新精神的企業(yè)，成為全球盈利最大、度多種經(jīng)營的公司，公司的每條生產(chǎn)線都有著世界級的領導能力。
公司出售了數(shù)十項業(yè)務，其中包括中央空調(diào)、家用器具、采煤，最后就連通用電氣著名的消費者電子產(chǎn)品業(yè)務也未能幸免。1981 年至1990年間，通用電氣賣掉了200 多項業(yè)務，帶來110多億美元的流動資金，占1980年銷售額的25%。同一期間，公司收購逾370起，投資210多億美元，大收購包括西屋公司的照明業(yè)務、雇主再保險公司和法國醫(yī)療成像技術等公司。
4.推動扁平化組織變革，縮減規(guī)模裁減管理人員
(1)縮減規(guī)模，裁減管理人員。在公司內(nèi)部，韋爾奇堅決要把通用電氣變得更為精簡、靈活，結果，公司針對所有大型總部集團進行嚴格減員，其中最具標志性的是200名戰(zhàn)略規(guī)劃人員減員50%。經(jīng)過縮減規(guī)模、減員和撤消管理層次，通用電氣的雇員人數(shù)還是從1980 年的404,000 人減為1984年的330,000人，，1981 年至1985年間，總收入從272億美元增至292億美元，同時經(jīng)營利潤從16億美元激增至24億美元。這為后五年銷售額和收益的大幅增長奠定了基礎。
(2)無邊界企業(yè)、無邊界管理。通用電氣是個規(guī)模龐大的企業(yè)，而市場要求組織必須簡潔，于是通用電氣開始進行新的變革，倡導無邊界管理，鼓勵員工的交流與合作，促進跨部門的合作，以及促進與客戶、供應商的互動。
5.重塑企業(yè)文化
韋爾奇倡導“速度、簡潔與自信”的文化：只有速度夠快的公司才能夠生存:組織機構簡單化、事業(yè)簡單化、產(chǎn)品設計簡單化、企業(yè)的遠景也簡單而清楚易懂;自信可以使復雜的問題簡單化，而簡單的程序可以保證快速的應變。同時，韋爾奇推行“群策群力”，發(fā)動全體員工動腦筋，想辦法，共同解決問題，以提高工作效率。
通用電氣作為一家成功實行多元化發(fā)展的企業(yè)，看似并不聚焦，與“定位”的倡導也相去甚遠，實則韋爾奇對GE的戰(zhàn)略變革確是始于“定位”的思想：只保留競爭優(yōu)勢在本領域數(shù)一數(shù)二的業(yè)務。其他競爭優(yōu)勢達不到數(shù)一數(shù)二的業(yè)務，無論怎么賺錢都一律砍掉。這個最重大的決策原則，吻合了定位理論所說的“成為某個領域的第一”。接下來并進一步將此想法進行具體化，也就是前文提到的“三元概念”。“三元概念”明確指出哪些是核心業(yè)務，重點發(fā)展，對于外圍業(yè)務統(tǒng)統(tǒng)舍棄，針對每一個業(yè)務領域都要做到數(shù)一數(shù)二，明確目標以后，圍繞這一目標進行一系列的變革與文化塑造，通過精簡的舉措，支撐聚焦定位的戰(zhàn)略。
小結：定位，既是一種具體的戰(zhàn)略方法，更是一種思考問題的方式，它既可以應用在單一的產(chǎn)品或企業(yè)中，也同樣適用業(yè)務多元、產(chǎn)品復雜、規(guī)模龐大的大型企業(yè)。隨著時代的發(fā)展，管理正在變得在簡單，管理也在變得復雜，這就需要企業(yè)經(jīng)營者把握管理的要義，善假于器，借助于一定的管理方法，擴展思考的疆域，應變不懼。
作者：漢哲管理咨詢 郭瑩 馬麗
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