德魯克在《他們不是雇員、他們是人》中提到：“根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)顯示的規(guī)律，任何組織都不可能找到足夠多的‘優(yōu)秀人才’，一個(gè)組織唯一能夠在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和知識(shí)社會(huì)中成為杰出的途徑是使得現(xiàn)有的人們產(chǎn)生更多的能力——即通過(guò)對(duì)知識(shí)工人的管理產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力。”可以說(shuō)，人力資源管理最重要的問(wèn)題就是如何為企業(yè)提供這種“更多的生產(chǎn)力“。當(dāng)傳統(tǒng)的以崗位為核心的各種HR體系對(duì)企業(yè)已完全不再陌生后，如何系統(tǒng)的打造人才管理體系得到了更多的關(guān)注，激活人才，協(xié)同助力組織發(fā)展成為很多企業(yè)的訴求。
有需求必有回應(yīng)，近年來(lái)，咨詢(xún)行業(yè)越來(lái)越多的拋出了各種人才管理的理念與套路，各有說(shuō)法，各有所長(zhǎng)，個(gè)人以為，凡事最重要的是要摸清底層的邏輯，也可以稱(chēng)之為基本面，既一個(gè)東西它根本上有哪些基本要素構(gòu)成，要解決哪些基本的問(wèn)題。就好似股票的基本面分析那樣，雖然高大上的資本市場(chǎng)常有無(wú)厘頭的操作，但是整體來(lái)看，股票的價(jià)格仍然可以從上市公司財(cái)務(wù)狀況、盈利狀況、市場(chǎng)占有率、經(jīng)營(yíng)管理體制、人才構(gòu)成等各個(gè)方面去進(jìn)行分析診斷。
那么什么是人才管理的基本面呢？本篇文章所要關(guān)注的即是基本面中的核心問(wèn)題：人才管理要解決的問(wèn)題是什么，以及針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，解決問(wèn)題可以參考得思路是什么？
首先是人才管理得基本問(wèn)題是什么，可以從人才在組織中的作用和地位來(lái)一探究竟。
按照巴納德對(duì)組織的經(jīng)典理解：組織都是一個(gè)協(xié)作的系統(tǒng)，都包含三個(gè)要素：協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息聯(lián)系。對(duì)應(yīng)到組織之間常見(jiàn)的一些名詞，可以這樣理解：
- ? 共同的目標(biāo)——使命愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)
- ? 協(xié)作的意愿——文化價(jià)值觀、激勵(lì)機(jī)制、組織認(rèn)同與敬業(yè)度
- ? 信息聯(lián)系——組織架構(gòu)、部門(mén)崗位設(shè)置、流程機(jī)制于組織溝通。
雖然以上這些名詞在任何組織都會(huì)在存在，但僅僅比較不同組織間協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息聯(lián)系的水平差異，似乎并不能完全的解釋組織之間發(fā)展差異性，因?yàn)橘Y金、技術(shù)、設(shè)備等生產(chǎn)要素、行業(yè)的周期性與競(jìng)爭(zhēng)情況等等，都會(huì)影響組織發(fā)展的情況，當(dāng)然，還有一點(diǎn)是不容忽視的既是人的因素，主要包含員工的能力水平、心智狀態(tài)和領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)的水平。人的因素在企業(yè)中的就猶如加速劑一樣，對(duì)企業(yè)的發(fā)展水平起著關(guān)鍵的調(diào)節(jié)作用，能力水平直接影響著業(yè)務(wù)能不能做，心智狀態(tài)直接影響著組織穩(wěn)不穩(wěn)，能不能做到上下同欲，持續(xù)輸出，領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)則是將人才能力和心智直接與組織目標(biāo)銜接起來(lái)的直接負(fù)責(zé)人。
也正因如此，當(dāng)下較為常用的各種組織診斷的模型中，都將與人才相關(guān)的因素當(dāng)作重點(diǎn)，比如組織能力的楊三角模型:
將組織能力的落腳點(diǎn)放在了員工（人才）層面的各種表現(xiàn)，薪酬績(jī)效、股權(quán)激勵(lì)、組織架構(gòu)、崗職體系等等管理工具、方法都比如能夠在員工思維、員工治理、員工能力三個(gè)層面有所體現(xiàn)。
再如麥肯錫的7S模型和阿里的六個(gè)盒子：
麥肯錫7S模型對(duì)成功企業(yè)的定義中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度是 “硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同價(jià)值觀則是與人才相關(guān)的“軟件”，作為韋斯伯德六個(gè)盒子中國(guó)實(shí)踐版的阿里六個(gè)盒子，除了考慮了“回報(bào)/激勵(lì)”這個(gè)與人才直接相關(guān)的維度，更是將團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的因素做了診斷的中心問(wèn)題。
至此可見(jiàn)，人才在組織中的作用就很明確了，人才可以說(shuō)是作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、組織設(shè)計(jì)、流程制度等經(jīng)營(yíng)方略和管理是否發(fā)揮真實(shí)作用的關(guān)鍵因此，那么人才管理所要解決的基本問(wèn)題也就很明確了，既通過(guò)管理手段和機(jī)制建設(shè)，以人才能力與人才心智和領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)（協(xié)同的意愿）為抓手，實(shí)現(xiàn)對(duì)組織中使命愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)（共同的目標(biāo)），組織設(shè)計(jì)，流程管理和制度體系（信息聯(lián)系）的有效支撐，從而實(shí)現(xiàn)組織的健康發(fā)展。
基于以上的解讀，我們可以從以下的組織發(fā)展模型來(lái)更直觀的理解人才管理在組織中的定位：
從上圖可見(jiàn)，組織層面的各種設(shè)計(jì)，組織架構(gòu)和管控，流程設(shè)計(jì)、各種制度，也包含人力資源相關(guān)的考核、薪酬、干部管理、勞動(dòng)關(guān)系與用工、招聘配置等等的具體規(guī)則，既承接了戰(zhàn)略目標(biāo)，為具體的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)服務(wù)，也需要隨著戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整，同時(shí)，組織層面的各種設(shè)計(jì)，也決定了對(duì)人才的具體角色要求，角色要求既代表著對(duì)人才標(biāo)準(zhǔn)的要求，同時(shí)也通過(guò)各種流程制度形成機(jī)制牽引著人才能力的發(fā)揮和心智的改善，當(dāng)然，人才層面的各種要素的表現(xiàn)水平也直接影響者組織層面各種設(shè)計(jì)的實(shí)際運(yùn)行效率，并且有可能倒逼組織層面進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，比如人才能力不能支持組織層面的設(shè)計(jì)，或組織層面的設(shè)計(jì)無(wú)法充分發(fā)揮人才的能力時(shí)。所以人才管理體系設(shè)計(jì)的重點(diǎn)就在于如何在組織層面通過(guò)制度設(shè)計(jì)，配合相應(yīng)的工具方法，最終在人才層面達(dá)到想要的結(jié)果，從而將戰(zhàn)略層面與人才層銜接起來(lái)。
正因如此，近年的咨詢(xún)實(shí)踐中越來(lái)越多的企業(yè)需求，不再限于單一模塊或某幾個(gè)模塊問(wèn)題的解決，而是更為系統(tǒng)的解決方案：既要能夠設(shè)計(jì)戰(zhàn)略，定方向，又要調(diào)整組織和流程，還要對(duì)相應(yīng)的考核、激勵(lì)措施做出調(diào)整，于此同時(shí)，更要求通過(guò)人才標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，人才盤(pán)點(diǎn)等手段對(duì)人員進(jìn)行梳理和調(diào)整。需求變得系統(tǒng)化的原因出于兩點(diǎn)，一是以往的咨詢(xún)項(xiàng)目，雖然進(jìn)行了成果宣貫，但隨著組織中規(guī)劃、流程等工作的調(diào)整，對(duì)人員的能力、心智要求及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的要求也發(fā)生了相應(yīng)的變化，這些都不是簡(jiǎn)單的成果宣貫?zāi)軌蚪鉀Q的。二是VUCA時(shí)代的來(lái)臨，不少行業(yè)的外部環(huán)境確實(shí)變得復(fù)雜多變，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略路徑、組織設(shè)計(jì)、管理流程的敏捷性都提出了更高的要求，如麥肯錫的調(diào)研（How to create an agile organization，2017.10）顯示：除基礎(chǔ)材料，高端制造，公共部門(mén)、基礎(chǔ)設(shè)施、汽車(chē)制造、專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司、旅游、交通物流等行業(yè)外，其余各主要行業(yè)均感受到了較為明顯的行業(yè)動(dòng)蕩。與此特征相對(duì)應(yīng)的難題既是人才管理方面的諸多難題：
- ? 如何使整個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者和員工在思維模式和行為上對(duì)變化調(diào)整達(dá)成一致。
- ? 如何支持員工在未來(lái)組織中取得成功所需的新技能的學(xué)習(xí)發(fā)展。
- ? 如何建立正式的機(jī)制來(lái)強(qiáng)化變革，獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)員工相應(yīng)的行為。
那么，問(wèn)題澄清后，作為人才管理當(dāng)仁不讓的職責(zé)歸口，HR該如何設(shè)計(jì)符合企業(yè)需求的人才管理體系呢？可以從如下幾個(gè)方面來(lái)思考：
第一：保持與企業(yè)發(fā)展階段的適應(yīng)性：企業(yè)不同的發(fā)展階段，經(jīng)營(yíng)的中心不一樣，相應(yīng)人才管理所需要解決的核心問(wèn)題也就不同，借用愛(ài)迪斯的企業(yè)生命周期理論，將衰退期理解為變革轉(zhuǎn)型期的基礎(chǔ)上，將各階段人才管理的重點(diǎn)如下：
第二：保持解決問(wèn)題的系統(tǒng)性：講到人才管理，難免讓人想到勝任力模型、任職資格體系、測(cè)評(píng)、學(xué)習(xí)地圖等等工具、方法、套路，每一樣在業(yè)內(nèi)都有這成熟的理論和實(shí)踐案例可學(xué)習(xí)參考，但是在實(shí)踐中卻常常是花費(fèi)周章，實(shí)際效果有限，比如花費(fèi)幾個(gè)月做一套人才標(biāo)準(zhǔn)，完成一次盤(pán)點(diǎn)，但是延伸的應(yīng)用和價(jià)值卻并不顯著，老板也看不到太多實(shí)際的效果，究其原因，在于人才管理作為企業(yè)管理的重要部分，不是孤立的，要能夠與其他的管理工作如戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計(jì)、績(jī)效薪酬管理等相鏈接，形成系統(tǒng)性的管理機(jī)制，讓工具和方法為各種管理機(jī)制服務(wù)，最終將成果與業(yè)務(wù)形成聯(lián)系。這點(diǎn)應(yīng)該是判斷人才管理體系是否成功的關(guān)鍵。反之，既然要形成系統(tǒng)，那么人力資源管理的各種基本工作如崗位體系，考核體系的成熟度，也制約著人才管理體系發(fā)揮作用的可能。
第三：保持適度，避免管理大于經(jīng)營(yíng)：在咨詢(xún)實(shí)踐中，有時(shí)會(huì)遇到客戶(hù)要求一次性將人才管理體系搭建完成的情況，事實(shí)上，這樣的需求讓人頗為兩難，一方面，項(xiàng)目體量客觀，可以簽到大單，但另一方面也擔(dān)心，短時(shí)間一通操作下來(lái)，是否真的能落地，畢竟管理不能大過(guò)經(jīng)營(yíng)，一次性在方案層面解決所有問(wèn)題的結(jié)果有可能是從HR到各部門(mén)不適應(yīng)，預(yù)期無(wú)法到達(dá)，不僅浪費(fèi)了時(shí)間精力，也為后續(xù)再推動(dòng)管理優(yōu)化工作造成了情緒障礙，因此人才管理體系的建設(shè)需要循序漸進(jìn)，考慮管理成本與經(jīng)營(yíng)收益的平衡是關(guān)鍵，尤其是在民營(yíng)企業(yè)，人才管理的工作往往滯后，企業(yè)已發(fā)展到“成熟運(yùn)營(yíng)”的階段，人才管理的相關(guān)工作還停留在“機(jī)會(huì)成長(zhǎng)”階段，這個(gè)時(shí)候切入人才管理，可以嘗試從任職資格—職業(yè)發(fā)展與能力薪酬等問(wèn)題較為迫切的角度切入試試，如果經(jīng)營(yíng)層決心很大，也具備相應(yīng)的格局眼光，也不妨啟動(dòng)人才庫(kù)與繼任規(guī)劃這種能夠倒逼其他人力資源工作共同成長(zhǎng)的項(xiàng)目。
作者：漢哲咨詢(xún) 陳雷
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