?“阿里歷史上所有重大的決定，都跟錢無關，都跟價值觀有關。”——馬云引言酷熱的深圳，臨海而立的阿里中心，標志性的阿里公仔，佇立在群樓中央，碩大的口罩，罩住了半張臉。小小的細節(jié)，彰顯了阿里在抗疫宣傳上的用心和細致，簡單的行為，讓人入眼、入心。

阿里的文化從誕生便帶著一身的江湖俠氣，它與眾不同，已然成為一張企業(yè)的名片，無論走到哪里，總會被人稱道。這與創(chuàng)始人孜孜不倦的布道與一代代阿里人對文化的演繹、詮釋與豐富，密不可分。

一、阿里文化的誕生——獨孤九劍

（一）阿里文化與GE的淵源關明生何許人？提及阿里文化，少不了會提到“關明生”這個人。提到關明生，又會牽連出GE這家舉世矚目的國際巨頭。關明生自1986年進入GE，在GE工作了十五年，深受GE價值觀的影響，后將GE的價值觀管理引入到了阿里。GE之所以被人們廣泛認知，大多是以杰克·韋爾奇與他創(chuàng)造的管理傳奇而被眾人知曉。韋爾奇任職期間，誕生了著名的GE矩陣（為戰(zhàn)略規(guī)劃管理的工具之一），創(chuàng)立了克勞頓管理學院，在推動組織變革與人才發(fā)展上樹立了典范，鮮為人知的還有它的價值觀管理，更是深入每一個GE員工的內心。在GE，每位員工都有一張“價值觀”卡（此后也成為阿里價值觀表現(xiàn)的一種方式），上面明確提出了價值觀要求：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是GE對員工進行培養(yǎng)的主題，也是決定員工晉升最重要的評價標準。韋爾奇曾說，GE管理了遍布于200多個國家和地區(qū)的30多萬人，我不知道大家每天在干什么，我也不應該知道他們每天在干什么，但是我知道，每當碰到生死攸關的價值觀的問題，他們每個人的反應都是一樣的。比如說可不可以通過行賄拿訂單，這一點無論是在上海、倫敦、紐約、東京，還是世界其他各地員工的反應都是一樣的，GE的員工都會說“不可能”。

（二）阿里文化的誕生：80-10-1與獨孤九劍1999年大年初五，馬云趁春節(jié)放假大家都回杭州的機會，將十幾個朋友拉到他家開了一次創(chuàng)業(yè)動員會。據(jù)當時的創(chuàng)業(yè)團隊的成員回憶道：“馬云主講，其中講到三點。第一是將來要做持續(xù)發(fā)展80年的公司；第二是要成為全球十大網(wǎng)站之一；第三只要是商人，一定要用阿里巴巴。這三點目標已經(jīng)成為公司的遠景目標。”至于“80年”這個數(shù)字的由來，是因為當時很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做8個月就跑了，而馬云表示：“我們要做80年的企業(yè)，反正你們待多久我不擔心，我肯定要辦80年。所以很多為了上市而來的人，都撤出去了。提出80年就是要讓那些心浮氣躁的人離開。”2001年1月，關明生入職阿里，此后成為了阿里歷史上一個里程碑式的人物。他在加入阿里后的第五天，同馬云、蔡崇信、吳炯、金劍杭、彭蕾等創(chuàng)始團隊在辦公室進行了一場具有劃時代意義的文化探討。彼時，關明生問了馬云一個問題：我們的文化這么厲害，有寫下來嗎？馬云想了半天，然后說“沒錯，是沒有寫下來”。從這歷史一問，阿里的文化終于從“云端”落于“筆端”，至此“獨孤九劍”誕生。這一次的研討中，除了已經(jīng)確定的使命和愿景，團隊還萃取了9條核心價值觀，作為金庸迷的馬云和關明生，都想以金庸小說里的元素給價值觀命名，于是最終敲定了“獨孤九劍”（起初馬云與關明生不約而同脫口而出“九陰真經(jīng)”，覺得有點邪氣，轉而定為“獨孤九劍”）。所謂“九劍”，是指激情、創(chuàng)新、教學相長、開放、簡易、群策群力、專注、質量、服務與尊重，前5個要點為創(chuàng)新維度，后4個要點為系統(tǒng)維度。“獨孤九劍”的價值觀，在阿里用了4年。阿里巴巴的高管們，曾多次在公開場合強調“價值觀不是道德觀念，而是游戲規(guī)則”，這也決定了價值觀在日后的管理中被納入考核體系，并被強化執(zhí)行，而非僅僅停留在口號層面。

二、阿里文化的進化——六脈神劍

（一）阿里文化的進化：為什么是102年？2004-2005年前后，淘寶網(wǎng)已經(jīng)超越了日本雅虎，成為亞洲最大的網(wǎng)絡購物平臺，并于3個月后并購了雅虎中國。在這樣的一個發(fā)展階段，馬云又提出了新的目標：“阿里巴巴要做102年的公司，誕生于20世紀最后一年的阿里巴巴，如果做滿102年，那么它將橫跨三個世紀，阿里巴巴必將是中國最偉大的公司之一。”馬云還解釋說：“你能走多遠，第一天的夢想很重要，阿里巴巴第一天出來就是要走80年?，F(xiàn)在我們又有明確的目標出來，要做102年。上個世紀我們活了 1年，這個世紀我們想活100年，下個世紀我們再活1年。在102年之間任何一個時候我失敗，就是我沒有成功。”

（二）阿里價值觀的進化：六脈神劍2004年夏天，在微軟擔任HRBP的鄧康明加入阿里巴巴，擔任HRVP。他進來之后做的第一件事便是升級價值觀。鄧康明回憶，第一版價值觀雖然很好，但其產生方式是從上而下的，由最核心的創(chuàng)始合伙人討論形成。面對急速擴張的組織規(guī)模，價值觀在落地過程中開始遇到一些理解與傳遞上的挑戰(zhàn)。在馬云的支持下，鄧康明啟動了第一次價值觀升級，關鍵變化就是價值觀產生的方式。鄧康明專門組織了一次由一兩百位管理者參加的會議，歷時兩天的共創(chuàng)與討論，產生了新的價值觀，并賦予了新名字：“六脈神劍”。所謂的“六脈神劍”，包含六個方面：客戶第一（客戶是衣食父母）、團隊合作（共享共擔，平凡人做非凡事）、擁抱變化（迎接變化，勇于創(chuàng)新）、誠信（誠信正直，言出必踐）、激情（樂觀向上，永不言棄）、敬業(yè)（專業(yè)執(zhí)著、精益求精）。這次“六脈神劍”被分為了公司維度和個人維度，在公司層面，需要通過團隊協(xié)作和擁抱變化來支持客戶第一。在個人層面，公司需要誠信、激情、敬業(yè)的人。

以上價值觀適用于所有的阿里員工，在此基礎上，針對高管額外增設了三條價值觀的要求：胸懷、眼光和超越伯樂。第一條，胸懷。對此有三個詮釋：一是管理者是寂寞的，級別越高的管理者越寂寞，因為別人沒法理解你。二是胸懷是冤枉撐大的，選拔高管，最好選擇那些在公司里從底層一層層爬上來的。因為這代表了他一定克服了無數(shù)困難，有非常強壯的心態(tài)和很強的問題解決能力。這些是一個高層要具備的底層素養(yǎng)。頻繁跳槽很可能說明一旦進入深水區(qū)，他就干不下去，只能不停跳槽。三是胸懷是心態(tài)開放，能傾聽，善于換位思考，老板一定要能聽到不同的聲音。第二條，眼光。對此的詮釋：是指戰(zhàn)略眼光。如果高管沒有戰(zhàn)略眼光，方向錯了，加上團隊執(zhí)行力強的話，會全軍覆沒。第三條，超越伯樂。對此的詮釋：高管一定要有后備或接班人，否則一旦他有變動，這個部門就垮掉了。部門越大，損失面越大。“六脈神劍”的價值觀，在阿里用了15年。通過價值觀考核的方式，在阿里每三個月會就各維度進行一次考核和盤點，公司上下會對價值觀進行一次review，讓每一個人都知道自己的價值觀表現(xiàn)如何，這樣的定期強化與反饋，使得價值觀得以在數(shù)萬阿里人心中生根，內化。

三、阿里文化的迭代——新六脈神劍

（一）阿里文化的迭代：尋找“同路人”2019年的9月10日，20歲生日的阿里巴巴發(fā)生了兩件大事：發(fā)布“新六脈神劍”和風清揚歸隱。

在卸任之前，馬云與團隊一道，將價值觀進行了一次迭代。“新六脈神劍”的誕生充分聽取了各方意見，據(jù)聞這一過程“歷時14個月、5輪合伙人專題會議、海內外9場、累計467名組織部成員討論，涵蓋全球各事業(yè)群，不同司齡、崗位、層級、年齡的員工參與調研，近2000條建議反饋，從一個字到一個標點，歷經(jīng)20余稿修改”，方得大成。
馬云說：“可能全世界很少能找到這樣一家公司，花這么多的時間對價值觀進行討論。”只為尋找與阿里一起走向未來的“同路人”。過去 20 年，阿里因為價值觀而與眾不同。未來 20 年，阿里應該、也必須因為堅持價值觀而與眾不同。接班人張勇說，"我們花這么大的代價、這么大的投入去做這件事情。最重要的目的是尋找我們的同路人，走向未來、走向 102 年，走好未來 5 年、10 年、20 年的同路人。"從"六脈神劍"到"新六脈神劍"，是因為使命、愿景、價值觀就是阿里巴巴的DNA，過去如此，面向未來，更是如此。

（二）阿里文化的迭代：新六脈神劍阿里的新六脈神劍對于公司如何經(jīng)營業(yè)務、招攬人才、考核員工以及決定員工報酬扮演著重要的角色。（以下援引阿里官網(wǎng)原文）

第一條：客戶第一，員工第二，股東第三。這就是我們的選擇，是我們的優(yōu)先級。只有持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值，員工才能成長，股東才能獲得長遠利益。第二條：因為信任，所以簡單。世界上最寶貴的是信任，最脆弱的也是信任。阿里巴巴成長的歷史是建立信任、珍惜信任的歷史。你復雜，世界便復雜；你簡單，世界也簡單。阿里人真實不裝，互相信任，沒那么多顧慮猜忌，問題就簡單了，事情也因此高效。第三條：唯一不變的是變化。無論你變不變化，世界在變，客戶在變，競爭環(huán)境在變。我們要心懷敬畏和謙卑，避免“看不見、看不起、看不懂、追不上”。改變自己，創(chuàng)造變化，都是最好的變化。擁抱變化是我們最獨特的DNA。第四條：今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求。在阿里最困難的時候，正是這樣的精神，幫助我們渡過難關，活了下來。逆境時，我們懂得自我激勵；順境時，我們敢于設定具有超越性的目標。面向未來，不進則退，我們仍要敢想敢拼，自我挑戰(zhàn)，自我超越。第五條：此時此刻，非我莫屬。這是阿里第一個招聘廣告，也是阿里第一句土話，是阿里人對使命的相信和“舍我其誰”的擔當。第六條：認真生活，快樂工作。工作只是一陣子，生活才是一輩子。工作屬于你，而你屬于生活，屬于家人。像享受生活一樣快樂工作，像對待工作一樣認真地生活。只有認真對待生活，生活才會公平地對待你。我們每個人都有自己的工作和生活態(tài)度，我們尊重每個阿里人的選擇。這條價值觀的考核，留給生活本身。

阿里價值觀的變與不變

對于已經(jīng)貫徹執(zhí)行15年的價值觀，啟動修訂升級，勢必面臨一些非議與不解，但又是必然，因為時代發(fā)生了很大的變化，阿里的員工也發(fā)生了很大的變化。時移世易，變化是必然，但即便如此，此次價值觀的修訂也并非對以往的顛覆，而是在原有基礎上的傳承、完善和升級。相比“老六脈”，“新六脈”的內核不變，變的是表述形式與更豐富的內涵，采用了耳熟能詳?shù)陌⒗锿猎?，而且每句土話背后，都有一個真實的歷史故事。采用阿里土話的方式來表達價值觀，既可以通過公司歷史上的關鍵時刻來傳遞企業(yè)文化，又能夠讓新員工更形象地感知和理解每一條價值觀的具體內涵。某種程度上，這也是一次“阿里味兒“的傳承。阿里巴巴前CPO彭蕾曾經(jīng)說，雖然組織在未來越來越開放和多元化，但她依然認為：“不管是60后、70后，還是90后、00后，對于正道的追求不會變。我們可能在方式和形式上要不斷進步，但是這個內核，至少現(xiàn)在沒有打算改，我們要去倡導正確的事情，要去堅持的最底線的原則不會變。”阿里巴巴集團現(xiàn)任CPO童文紅說，“公司花了極大精力去推進價值觀的更新，但是價值觀的內核并沒有變，客戶第一、擁抱變化、誠信等等這些核心要素都沒有變”?？陀^來看，隨著阿里生態(tài)體的擴大，新人占比越來越高，近三年內約有數(shù)萬新人入職阿里，包括大量新的管理者。“新”意味著代際差異，“70/80后”和“90/00后”對公司的期待一樣么？“新”還意味著文化差異，越來越多國際面孔加入阿里，他們對公司文化、制度的理解和認同一樣么？在每一個行為的背后他們是否明白要什么、不要什么，以及為什么？這一次的價值觀升級，阿里付出了極大的耐心和巨大的投入，通過無數(shù)次溝通，更易20多稿，其目的在于，通過對價值觀的討論過程，實現(xiàn)阿里人對識別、認同和遵守共同觀念、共同規(guī)范的目標。

四、阿里文化落地：價值觀考核及變遷

阿里文化落地的一個強有力的抓手就是價值觀考核。阿里從第一版價值觀開始就實行嚴格的考核制度。關于為什么要考核價值觀，馬云做過這樣的闡述：“價值觀如果不被考核，一定會慢慢落成很虛的東西，掛在嘴上，貼在墻上的東西。虛的東西一定要做實，怎么實？考核”。（一）考核框架和方式阿里的考核根據(jù)員工的層級劃分為兩種：一種是針對于M3/P8及以下，實行通關制：通過季度考核、年度總分將依據(jù)員工四個季度的平均分和價值觀改進趨勢給出。一種是針對于M4 /P9及以上，不執(zhí)行通關制：以述職為主要方式進行直接打總分。對于價值觀的考核評價，多采取簡單而明確的錨定評價，即為每一個價值觀設置從1-5不同的等級描述，對照相應描述對員工的表現(xiàn)進行核定和打分。在阿里員工的考核中，價值觀和業(yè)績指標各占50%，獲得同樣的權重。根據(jù)業(yè)績與價值觀的雙重考核把員工分為五種：一是明星，業(yè)績和價值觀得分雙高，可以委以重任或探索創(chuàng)新業(yè)務；二是牛，是業(yè)績和價值觀都達標的員工，是企業(yè)里的大多數(shù)；三是狗，業(yè)績和價值觀都不達標，需要被‘殺’掉；四是小白兔，價值觀很好但沒業(yè)績，需要給機會去輪崗或培訓，但給兩次機會后業(yè)績還不達標的也需要被‘殺’掉；五是野狗，業(yè)績很好但價值觀不達標，比較危險。但是這個評價又是動態(tài)的，可能今天的牛會變成明天的狗，今天的明星有可能明天就是牛。

（二）獨孤九劍的考核對于獨孤九劍的價值觀考核如下表所示：（1-5分，通關制）

（三）六脈神劍的考核對于六脈神劍的價值觀考核如下表所示：（1-5分，通關制）

2013年，阿里曾經(jīng)修訂過價值觀考核方式，不再采用1-5打分的“通關制”，改成了ABC制。
據(jù)阿里前HR資深總監(jiān)陸凱薇介紹，“價值觀內容不變，打分變成ABC，與業(yè)績形成兩個序列。如業(yè)績?yōu)?.75價值觀為A，合起來為“3.75A”，3.75只代表業(yè)務結果，ABC代表員工的價值觀的理解和踐行能力。

“ABC”的意義在于，價值觀A的人應該弘揚，B可以給開放討論留下彈性空間，因為文化需要不斷地renew和refresh，對C的應該嚴打。這版考核方式出臺后頗受公司員工歡迎，但“ABC制”的缺點是很容易大多數(shù)人都是B，慢慢失去價值觀考核那種“把價值觀落到行為里面，對一言一行的塑形”作用，也便放松了約束和訓練。

（四）新六脈神劍的考核在討論“新六脈神劍”的會議中，一種新的考核方式被提出，甚至還引發(fā)了一輪爭論——拒絕中庸的“0-1”打分制。如前所述，2013年修訂的“ABC制”考核讓阿里價值觀的塑形作用有所放松，所以“新六脈神劍”的考核方式要緊一緊螺絲：六條價值觀五條需要考核（“認真生活快樂工作”不考核），每條有四個行為項，共二十項，針對每一項都進行0或1打分——做到是1，沒有做到就是0。最后二十項相加，得出員工的價值觀分數(shù)。這樣做的好處是，既保留了一定的彈性，又能讓員工清楚地明白在哪一項上沒有做到，需要改進。據(jù)說38位合伙人在考核方式的表決前，也是站成兩派，一派人支持價值觀考核延續(xù)“ABC制”，另一派則強烈呼吁試行“0-1”打分制（0不代表否定，而是有提升的空間），因為這樣“不模棱兩可，不含糊不清，每個人都需要就價值觀考核的每一個行為進行逐一對照，而避免僅僅得到一個籠統(tǒng)的B。為了確保其可執(zhí)行性，合伙人們先在自己身上試行了打分制。當他們走出會議室的門時，已經(jīng)達成一致：試行“0-1”制。考核本身不是最終目的，而是促進管理者和員工進行對話，對焦，溝通和共識的過程，最終是為了促進每個人更好的成長。

五、阿里文化落地：豐富的呈現(xiàn)與高光時刻

（一）阿里文化落地的方式阿里文化落地的方式是豐富多彩的，據(jù)相關總結，阿里的文化落地主要由以下內容構成：

主要的方式有：場景化：文化要落地在公司每一個員工能看到、能感知到場合，比如洗手間、食堂，見縫插針的植入公司文化性和知識性內容，功夫在細節(jié)?？梢暬喊殉橄蟮钠髽I(yè)文化和價值觀，用漫畫、涂鴉等多種形式呈現(xiàn)出來，關鍵要用員工更易理解和傳播的方式加工提煉?？闪炕喊⒗锏膬r值觀能落地，不僅僅是阿里有合適的土壤，而在于有可操作的考評工具，采用行為+案例+季度review，每一個價值觀的表現(xiàn)評價都是明確的。儀式化：阿里日、年會等節(jié)日，公司從上到下大張旗鼓，氛圍打造是HR從業(yè)者的基本功，從雪中送炭到錦上添花都不能脫節(jié)。去總化：公司高層能夠俯下身來，像馬云經(jīng)常在內網(wǎng)跟員工回帖，首先要求HR不要刻意去給公司領導造神，學會用互聯(lián)網(wǎng)思維去影響管理者低下身來。

（二）阿里文化的高光時刻——阿里日5月10日，是阿里巴巴一年一度的阿里日，也是阿里文化集中呈現(xiàn)的高光時刻。在這一天會邀請員工親友、阿里生態(tài)的小伙伴們來做客。2005年5月10日是第一屆阿里日，當時設立初衷，是為了紀念阿里人在2003年5月抗擊"非典"時所體現(xiàn)的阿里精神。當時“阿里精神”——指的是阿里人在抗擊非典所體現(xiàn)出來的“果斷、團結、敬業(yè)、互助互愛”的精神。現(xiàn)在“阿里精神”顯然囊括“新六脈神劍”在內的企業(yè)價值觀、打造“世界第五大經(jīng)濟體”等組織新使命。阿里日不單單是一個紀念日，已經(jīng)成為一個大型“show”，除了紀念活動，最有影響力是集體婚禮，親友聯(lián)誼，離職員工聯(lián)誼等活動，對內感染新老員工，對外文化輸出。

后記：有人的地方，就有江湖；有江湖的地方，就有文化。阿里的文化始于馬云，經(jīng)過60-70-80-90-00幾代人的努力，得以實踐-豐富-傳承-發(fā)展。事實證明，文化蘊藏著巨大的力量，超越了企業(yè)的生命發(fā)展周期與若干個戰(zhàn)略的發(fā)展階段。文化適應時代，更能超越時代；服務戰(zhàn)略，更能引領戰(zhàn)略。具有深厚底蘊和豐富的發(fā)展歷史的企業(yè)還有很多，相信在新時期，中國企業(yè)應對新變化和新的挑戰(zhàn)的過程中，又將進一步豐富文化的內涵，讓文化的色彩更加鮮亮，他們的表現(xiàn)終將構成這個新時代的底色。

作者：漢哲業(yè)務總監(jiān) 馬麗

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