美孚石油（Mobil Oil）營銷及煉油事業(yè)部于1993年引入平衡計(jì)分卡，從財(cái)務(wù)層面、客戶和消費(fèi)者層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來測(cè)量其戰(zhàn)略行動(dòng)。

在構(gòu)造公司的平衡計(jì)分卡時(shí)，高層管理人員已經(jīng)設(shè)法強(qiáng)調(diào)保持各方面平衡的重要性。為了達(dá)到該目的，公司使用了一種循序漸進(jìn)的過程。

第一步，闡明與戰(zhàn)略計(jì)劃相關(guān)的財(cái)務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)并且確定為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動(dòng)。 

第二步，在客戶和消費(fèi)者方面重復(fù)該過程，在此階段，初步的問題是：如果我們打算完成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該讓客戶如何看待我們？

第三步，公司明確了向客戶和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價(jià)值所必須的內(nèi)部過程。然后管理層問自己：是否具備足夠的創(chuàng)新精神、是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革？經(jīng)過這些過程，公司能夠確保各個(gè)方面達(dá)到平衡，并且所有的參數(shù)和行動(dòng)都會(huì)導(dǎo)向同一個(gè)方向。但是，管理層認(rèn)為在各方達(dá)到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。 

公司已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個(gè)人層面上。在美孚石油，很重要的一點(diǎn)就是只依靠那些個(gè)人能夠影響到的計(jì)量因素來評(píng)估個(gè)人業(yè)績(jī)。這樣做的目的是，通過測(cè)量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列目標(biāo)來考察他的業(yè)績(jī)，根據(jù)員工在幾個(gè)指標(biāo)上的得分而建立獎(jiǎng)金制度，有利于公司控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計(jì)劃之上。 

公司強(qiáng)調(diào)的既不是商業(yè)計(jì)劃，也不是預(yù)算安排，而且也不把平衡記分卡看成是一成不變的；相反，對(duì)所有問題的考慮都是動(dòng)態(tài)的，并且每年都要不斷地進(jìn)行檢查和修正。美孚石油在推廣平衡記分卡的過程中最大的挑戰(zhàn)是，既要尋找各層面的不同測(cè)量方法之間的適當(dāng)平衡，又要確保能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統(tǒng)。此外，每個(gè)人都要確保及時(shí)提交所有的信息，信息的提交也要考慮在業(yè)績(jī)表現(xiàn)里。

平衡計(jì)分卡的導(dǎo)入，幫助美孚從一個(gè)高度中央集權(quán)的、以生產(chǎn)為導(dǎo)向的石油公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)分散的、以客戶為導(dǎo)向的組織。產(chǎn)生的結(jié)果是迅速和富有戲劇性的，1995年美孚的行業(yè)利潤率從最后一名躍居第一名并連續(xù)四年保持了這個(gè)地位（1995～1998）。不良現(xiàn)金流也發(fā)生了戲劇性的轉(zhuǎn)變，投資回報(bào)率位居同行業(yè)榜首。

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